Negociar com a equipe é sempre o mais difícil

A maioria das pessoas não se sente confortável em negociações e, na ânsia de chegar a um acordo rapidamente, deixa passar boas oportunidades. "Mais importante do que analisar o que a outra pessoa pede, é saber o que a está motivando. Sempre há uma maneira mais barata de atender a esses interesses", afirma John Richardson, consultor e professor de Harvard na área da negociação e resolução de disputas. Autor de livros sobre o tema, Richardson diz que uma das maiores dificuldades dos executivos é negociar com a própria equipe, a esposa e os filhos. "A ideia de competir com pessoas próximas é desagradável e sempre queremos evitá-la", afirma. Ele esteve recentemente no Brasil para encontros com executivos a convite do Grupo Pragmática Soluções Empresariais e concedeu entrevista exclusiva ao Valor sobre como se fazer uma negociação eficaz. Confira os principais trechos da entrevista:





Valor: Quais são os principais aspectos de uma estratégia de negociação?
John Richardson: Qualquer estratégia de negociação deve responder a três questões: como eu crio mais valor, ou torno o resultado mais produtivo e eficiente?; como puxo mais do excedente para o meu lado?; como posso melhorar a relação com o outro para facilitar a negociação e fazer com que haja outras no futuro? Todos esses objetivos dependem do recolhimento de informações precisas sobre a maneira de pensar do outro lado. Assim, é necessário descobrir e aprender mais sobre com quem você está lidando.

Valor: Por que as pessoas cometem o erro de apressar o fim de uma negociação?
Richardson: Muita gente acha que negociar é uma coisa estressante. Essas pessoas não sabem como obter bons resultados e nem avaliar se um resultado é bom ou não. Com pessoas que são importantes para você, como a própria equipe, os colegas mais próximos, a esposa ou os filhos, isso piora. A ideia de competir com elas de alguma maneira é desagradável e sempre queremos evitá-la. É por isso que pessoas casadas sempre fazem um trabalho fraco na criação de valor. Elas anseiam tanto por concordar uma com a outra que não tratam o problema com o rigor necessário.

Valor: Como o senhor define o termo "criar valor" em uma negociação?
Richardson: Criar valor significa chegar a um acordo que seja o melhor possível para as duas partes. Um exemplo hipotético: dois garotos estão brigando por causa de uma laranja. O pai dos dois a pega e a corta ao meio, dando metade para cada um. Mas e se a mãe tivesse perguntado para quê eles queriam a laranja? Um deles poderia querer fazer um suco, e o outro um bolo com a casca. Então a mãe descascaria a laranja, daria a fruta para um e a casca para o outro, e os dois prefeririam esse acerto a ter metade da laranja não descascada. Um exemplo mais realista: Quero comprar seu carro. Você pede US$ 5 mil por ele. Eu acho que ele vale US$ 6 mil, mas temo que possa quebrar em seguida e precise de reparos que custarão US$ 2 mil. Então, minha disposição é de oferecer US$ 4 mil. Talvez negociemos e possamos chegar ao preço de US$ 4.500. Se você tiver certeza de que o carro não dará problemas por pelo menos um ano, pode me dar uma garantia e cobrar os US$ 5 mil. Os dois ficariam felizes pela maneira como fechamos o negócio. Posteriormente poderemos mudar de ideia quando o carro quebrar ou não.

Valor: Como podemos conseguir bons resultados em uma negociação?
Richardson: Tente descobrir os motivos e objetivos da outra parte. O que ela diz que quer é sempre menos importante do que os motivos que a levaram a querer isso. Há sempre outras maneiras de você atender a esses interesses com menos custo. Além disso, as pessoas tendem a gostar se você se preocupa com suas necessidades, isso melhora a relação. Há uma discussão feroz sobre até onde se deve ou não compartilhar interesses com a outra parte. Geralmente sou a favor de que se faça isso abertamente. Use o conhecimento que você tem dos seus interesses e dos interesses das pessoas com quem está negociando para criar opções, isto é, diferentes soluções possíveis para o problema. Outro conselho é estudar os precedentes. As pessoas ficarão irritadas e rejeitarão propostas que são boas para elas se pensarem que você não está sendo justo. Usar padrões permite a você acalmá-las e ajudá-las a mostrar aos seus chefes que elas fizeram um bom negócio e não foram passadas para trás. Fazer isso exigirá preparação e astúcia de sua parte.

Valor: Na questão da troca de informações, muitas delas são estratégicas e confidenciais. Como essa troca acontece sem haver exposição? Como transformar esta questão delicada em uma vantagem?
Richardson: Às vezes você pode não querer revelar alguns fatos. Na maioria dos casos, no entanto, as duas partes podem conseguir criar mais valor se dividirem informações sobre seus interesses e recursos. Mas, se apenas um lado compartilhar isso, poderá sair prejudicado. Uma solução é discutir explicitamente sobre o compartilhamento de informações, de modo que nenhuma das partes se sinta vulnerável. Há também uma distinção a ser feita sobre o quê compartilhar. É mais seguro dividir os interesses do que informações sobre as alternativas, ou seja, o que eu vou fazer se não chegarmos a um acordo. Se eu estiver à procura de um apartamento, por exemplo, vou dizer à imobiliária que tipo de lugar eu quero. Mas não preciso dizer que meus filhos terão que dormir no carro se eu não conseguir alugá-lo hoje.

Valor: O senhor mencionou a busca por mais soluções em uma negociação. Hoje, tudo é muito rápido e a pressão para a tomada de decisões é grande. Como obter essas soluções em um cenário tão corrido?
Richardson: É verdade que estamos muito ocupados, e temos que administrar nossas agendas. Você precisa decidir qual a importância dessa negociação em comparação a outras coisas que deve fazer. Às vezes, economizamos tempo gastando tempo. Se um negócio que você está fazendo não dá certo ou é deixado de lado porque você não se informou o suficiente antes de se decidir, apressar-se não vai lhe economizar tempo. Se você, por outro lado, ganhar o dobro com o negócio apresentando uma solução elegante e criadora de valor, então investir mais tempo para encontra-la pode compensar. A maioria das pessoas corre porque se sente insegura e pouco confortável. Melhores habilidades de negociação ajudam você a relaxar e, consequentemente, a fazer um trabalho melhor.

Valor: Quais são as características de uma negociação eficaz?
Richardson: Uma negociação eficaz é melhor do que aquela que você conseguiria em qualquer outro lugar. Ela deve atender a todos os seus interesses, não apenas aos financeiros. Isso quer dizer que precisa existir uma criação de valor eficiente, de acordo com padrões de justiça, e que possibilite os dois lados a cantar vitória. Negociações desse tipo criam uma relação de trabalho entre os envolvidos e sempre que possível eles vão repeti-la. Isso permite ainda que você aprende mais sobre o outro lado e até mesmo adote algumas das habilidades de negociação dele como parte de seu repertório.

Valor: Em uma economia globalizada, com culturas, idiomas e valores diferentes, o que muda quando se está negociando?
Richardson: Sem compartilhar da mesma cultura, pode ser mais difícil para os negociadores gostarem e quererem coisas boas um para o outro. O conselho para uma negociação básica é aprender o máximo que você puder sobre a pessoa com que vai negociar, fazendo muitas perguntas e prestando atenção em tudo o que ela disser. É preciso falar de maneira explícita sobre as regras da negociação e o que se pode ou não fazer. Em uma negociação internacional, isso se torna ainda mais importante. Conseguir apoio e orientação local também ajuda, uma vez que é sempre útil descobrir informações e conhecer as características da região e do povo de origem da pessoa com quem se vai fazer negócios.

Valor: Quais são as maiores dificuldades que os executivos têm para negociar?
Richardson: Há muitas, mas uma das principais é que os executivos tendem a subestimar as dificuldades e a importância das negociações internas, ou seja, aquelas feitas com seus pares e com sua própria equipe.

Valor: Há alguma vantagem nas negociações feitas pessoalmente? A crise aumentou o número de reuniões por videoconferência, por exemplo. Isso cria barreiras na negociação em algum momento?
Richardson: Algumas pesquisas mostram que as pessoas confiam mais, e são mais confiáveis, quando podem se ver e se tocar. Portanto, sim, é melhor se a negociação puder ser feita pessoalmente. Depois de um primeiro encontro, no entanto, o efeito do contato pessoal permanece. Assim, a videoconferência pode ser boa em uma relação que já existe, mas é muito mais difícil começar direto com ela.

Valor: Há estilos diferentes de negociação? Como saber qual usar e em que situação?
Richardson: Sim, há diferentes estilos e quanto mais você os conhecer, melhor vai se sair. Há muitos fatores que afetam a escolha, como o equilíbrio na criação de valor e a distribuição de oportunidades. Deve-se levar em conta também se haverá ou não negociações posteriores e se há uma comunidade para a qual sua reputação será passada. E, é claro, suas habilidades pessoais, limitações morais e, especialmente, o quão boas são suas alternativas fora dessa negociação.


Fonte: Por Rafael Sigollo, Jornal Valor

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