As organizações contemporâneas estão cada vez mais estruturadas para o trabalho em equipe. Quando se trata de tomar decisões, porém, é o líder quem se vê no centro do processo, circundado por todos os coadjuvantes. Como Jeff Immelt, presidente da GE, responsável por resoluções que afetam milhares de pessoas a cada dia, afirmou a Tichy e Bennis: “Sou eu quem toma cada uma das decisões, porém recebo muito aconselhamento. Não delego. É o tempo todo: ‘O que você acha? O que você acha? O que você acha?’ E aí, bum. Eu decido”.
Tamanha dose de responsabilidade é, naturalmente, um peso sobre os ombros da liderança. Mas é também um bônus nas histórias de sucesso. Em nossa cultura, que valoriza a autoria, é o líder quem ganha os louros da vitória sempre que acerta na decisão. Quando a revista Fortune atribuiu o título de Executivo do Século a Jack Welch, a reportagem citou sua famosa provocação: “Quem quer ser lento?”. Mas Welch só determinou o ritmo dos passos. Ele não teria realizado nada sem sua equipe e o pessoal de apoio, aqueles a quem denominava jogadores “classe A”, provedores das necessárias informações e executores das suas decisões.
Estas são as perguntas que os líderes precisam fazer a si mesmos. Os seguidores vêm quando você os chama? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades, os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa. Lembre-se de como Catão comparou os dois mais brilhantes oradores da sua época: “Quando Cícero falava, as pessoas ficavam maravilhadas. Quando César falava, as pessoas marchavam”. A liderança não está simplesmente no discurso. É um certo tipo de discurso que faz as pessoas marcharem. Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell, diz que só pensar não adianta, se nada acontecer. Uma vez tomada uma decisão, é preciso mobilizar recursos, pessoas, capital e tecnologia. Do contrário, todo o processo de tomada de decisão é posto a perder. Dito de outro modo, por Andy Grove, da Intel: “Você opera com a estratégia errada e afunda. Você não executa com base na estratégia certa e afunda”.
Em seu mais recente livro, Ram Charan descreve como a DuPont reagiu à disseminação da atual crise econômica em apenas seis semanas. Os funcionários pareciam ter entendido a situação. As ações voltadas para proteger o caixa já haviam sido tomadas. Viagens foram reduzidas e terceirizados, dispensados. Mas Chad Holliday, o CEO, sentia que faltava senso de urgência para agir em outras frentes. Ele gastou, então, uma hora e meia com cada um dos 14 líderes da empresa para se certificar do que estavam fazendo. Foi uma atitude providencial. Todos trouxeram longas listas e pareciam confiantes. Mas havia um problema. “Eles falavam de coisas que seriam implementadas em janeiro ou fevereiro, quando precisávamos que fossem implantadas em outubro do ano passado”, disse Holliday.
Fonte: Por Alexandre Teixeira, in epocanegocios.globo.com
Tamanha dose de responsabilidade é, naturalmente, um peso sobre os ombros da liderança. Mas é também um bônus nas histórias de sucesso. Em nossa cultura, que valoriza a autoria, é o líder quem ganha os louros da vitória sempre que acerta na decisão. Quando a revista Fortune atribuiu o título de Executivo do Século a Jack Welch, a reportagem citou sua famosa provocação: “Quem quer ser lento?”. Mas Welch só determinou o ritmo dos passos. Ele não teria realizado nada sem sua equipe e o pessoal de apoio, aqueles a quem denominava jogadores “classe A”, provedores das necessárias informações e executores das suas decisões.
Estas são as perguntas que os líderes precisam fazer a si mesmos. Os seguidores vêm quando você os chama? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades, os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa. Lembre-se de como Catão comparou os dois mais brilhantes oradores da sua época: “Quando Cícero falava, as pessoas ficavam maravilhadas. Quando César falava, as pessoas marchavam”. A liderança não está simplesmente no discurso. É um certo tipo de discurso que faz as pessoas marcharem. Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell, diz que só pensar não adianta, se nada acontecer. Uma vez tomada uma decisão, é preciso mobilizar recursos, pessoas, capital e tecnologia. Do contrário, todo o processo de tomada de decisão é posto a perder. Dito de outro modo, por Andy Grove, da Intel: “Você opera com a estratégia errada e afunda. Você não executa com base na estratégia certa e afunda”.
Em seu mais recente livro, Ram Charan descreve como a DuPont reagiu à disseminação da atual crise econômica em apenas seis semanas. Os funcionários pareciam ter entendido a situação. As ações voltadas para proteger o caixa já haviam sido tomadas. Viagens foram reduzidas e terceirizados, dispensados. Mas Chad Holliday, o CEO, sentia que faltava senso de urgência para agir em outras frentes. Ele gastou, então, uma hora e meia com cada um dos 14 líderes da empresa para se certificar do que estavam fazendo. Foi uma atitude providencial. Todos trouxeram longas listas e pareciam confiantes. Mas havia um problema. “Eles falavam de coisas que seriam implementadas em janeiro ou fevereiro, quando precisávamos que fossem implantadas em outubro do ano passado”, disse Holliday.
Fonte: Por Alexandre Teixeira, in epocanegocios.globo.com
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