Depois de três anos tentando abrir os olhos da diretoria de sua corporação para fraudes contábeis, Lynn Brewner, uma especialista em ética, resolveu tornar público tudo o que sabia sobre os bastidores nada honestos da Enron. Em 2001, com o seu ato de coragem, acabou sendo pivô do maior escândalo financeiro dos Estados Unidos.
Um pouco antes, a Tyco, e algum tempo depois a WorldCom e a Parmalat, foram flagradas com a mão na mesma botija. Em comum, além de grandes companhias, as quatro adotavam uma espécie de “moral dupla” bastante conhecida no mundo corporativo: da “porta para fora”, vendiam a imagem de sólida reputação, inovação e prosperidade; da “porta para dentro”, em nome do vale-tudo empresarial, abusavam de expedientes mentirosos e irresponsáveis, como o de maquiar balanços financeiros, enganando investidores crédulos e desafiando a vista grossa de regulações frouxas ou inexistentes.
Não restou aos mercados outra saída senão reagir, e de imediato, ao barulho provocado por esses megaescândalos corporativos, criando regras mais rígidas de governança corporativa para garantir a tranquilidade de investidores à beira de um ataque de nervos e, por conseqüência, a confiança nas instituições.
Foi nesse clima quente que o congresso norte-americano sancionou, em 2002, a lei Sarbanes-Oxley, com o propósito de aplicar mecanismos de compliance e, assim, reduzir o risco de fraudes nos negócios – hoje qualquer empresa que movimente papéis na Bolsa de Nova Yorque é obrigada a rezar na cartilha da Sox. Foi também na crista dessa onda de resgate da credibilidade do mercado de ações, pilar da economia virtual ruída no setembro negro de 2008, que tomaram impulso os códigos de ética corporativos.
Sobre este tipo de instrumento, vale dizer que cresceram no início desta década, sob forte estímulo do movimento de responsabilidade social. E não apenas como agentes de promoção da transparência mas também como reguladores de condutas empresariais desejáveis para funcionários, fornecedores, consumidores, concorrentes, governos, meio ambiente e comunidades. Dando voz á ideia de que não só é possível mas recomendável combinar negócios com valores, os códigos passaram a disciplinar, como justas e adequadas, atitudes como proibir qualquer tipo de discriminação, exigir compromissos socioambientais do prestadores de serviço, assegurar o sigilo das informações de clientes, não maldizer a concorrência, não pagar propinas a agentes públicos nem fazer caixa dois para políticos, preservar recursos naturais e incorporar as expectativas das comunidades na gestão dos negócios.
Com os códigos, a ética no mundo empresarial tornou-se –como disse Tomás de Aquino -- uma “ciência prática, um saber aplicado às ações humanas, que não se detém na mera contemplação da verdade.” A verdade, aliás, deixou de ser uma virtude aristotélica para se transformar em ideal valorizado por clientes, investidores e mercados, na condução dos negócios e na relação da empresa com todas as suas partes interessadas.
Há, no entanto, quem considere os códigos mero protocolo para jogar o jogo do mercado contemporâneo. A principal crítica é que eles tendem a ser letra morta em empresas nas quais a ética é um discurso vazio sem correspondência nos atos do dia-a-dia.
Para que um código funcione, no entanto, é fundamental ater-se a alguns procedimentos. Recentemente, após uma análise de alguns dos melhores códigos de ética de empresas brasileiras, identifique entre eles oito fatores comuns, certamente associados ao seu êxito. O primeiro diz respeito á amplitude dos temas cobertos e aos desdobramentos para as diferentes partes interessadas. O segundo se refere –como bem frisou a reportagem especial desta página -- ao envolvimento desses públicos na elaboração e divulgação dos códigos a partir de consultas preliminares e sondagens em painéis específicos. O terceiro ponto está relacionado à educação do público interno, feita normalmente por meio de ações corporativas específicas (seminários, DVDs, e-learning) que possibilitam conhecer e se apropriar dos conteúdos enunciados, aplicando-os no cotidiano de suas atividades profissionais. E o quarto tem a ver com a capacitação de agentes multiplicadores na organização.
Como quinta variável, destaca-se o mapeamento de vulnerabilidades. Nele, as corporações identificam áreas nas quais a questão ética pode ser mais crítica e, por consequência, reforçam ações de educação e sensibilização. Quando necessário, elaboram códigos de conduta departamentais ou temáticos. O sexto fator é a definição de estruturas e fluxos para recebimento de denúncias de violação do código e encaminhamento de soluções.
Já o sétimo e o oitavo pontos contemplam as revisões e o lançamento. Como a realidade de atuação das empresas é dinâmica, os códigos precisam sofrer revisões, no mínimo bienais, para atualização e aperfeiçoamento. Uma ação forte, marcante e simbólica, além de comunicação regular, são fundamentais para conferir relevância institucional a este tipo de instrumento. Ou então ele será apenas um conjunto de palavras bonitas, sem eco, para pendurar no mural.
Fonte: Por Ricardo Voltolini - publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável, in www.ideiasocioambiental.com.br
Um pouco antes, a Tyco, e algum tempo depois a WorldCom e a Parmalat, foram flagradas com a mão na mesma botija. Em comum, além de grandes companhias, as quatro adotavam uma espécie de “moral dupla” bastante conhecida no mundo corporativo: da “porta para fora”, vendiam a imagem de sólida reputação, inovação e prosperidade; da “porta para dentro”, em nome do vale-tudo empresarial, abusavam de expedientes mentirosos e irresponsáveis, como o de maquiar balanços financeiros, enganando investidores crédulos e desafiando a vista grossa de regulações frouxas ou inexistentes.
Não restou aos mercados outra saída senão reagir, e de imediato, ao barulho provocado por esses megaescândalos corporativos, criando regras mais rígidas de governança corporativa para garantir a tranquilidade de investidores à beira de um ataque de nervos e, por conseqüência, a confiança nas instituições.
Foi nesse clima quente que o congresso norte-americano sancionou, em 2002, a lei Sarbanes-Oxley, com o propósito de aplicar mecanismos de compliance e, assim, reduzir o risco de fraudes nos negócios – hoje qualquer empresa que movimente papéis na Bolsa de Nova Yorque é obrigada a rezar na cartilha da Sox. Foi também na crista dessa onda de resgate da credibilidade do mercado de ações, pilar da economia virtual ruída no setembro negro de 2008, que tomaram impulso os códigos de ética corporativos.
Sobre este tipo de instrumento, vale dizer que cresceram no início desta década, sob forte estímulo do movimento de responsabilidade social. E não apenas como agentes de promoção da transparência mas também como reguladores de condutas empresariais desejáveis para funcionários, fornecedores, consumidores, concorrentes, governos, meio ambiente e comunidades. Dando voz á ideia de que não só é possível mas recomendável combinar negócios com valores, os códigos passaram a disciplinar, como justas e adequadas, atitudes como proibir qualquer tipo de discriminação, exigir compromissos socioambientais do prestadores de serviço, assegurar o sigilo das informações de clientes, não maldizer a concorrência, não pagar propinas a agentes públicos nem fazer caixa dois para políticos, preservar recursos naturais e incorporar as expectativas das comunidades na gestão dos negócios.
Com os códigos, a ética no mundo empresarial tornou-se –como disse Tomás de Aquino -- uma “ciência prática, um saber aplicado às ações humanas, que não se detém na mera contemplação da verdade.” A verdade, aliás, deixou de ser uma virtude aristotélica para se transformar em ideal valorizado por clientes, investidores e mercados, na condução dos negócios e na relação da empresa com todas as suas partes interessadas.
Há, no entanto, quem considere os códigos mero protocolo para jogar o jogo do mercado contemporâneo. A principal crítica é que eles tendem a ser letra morta em empresas nas quais a ética é um discurso vazio sem correspondência nos atos do dia-a-dia.
Para que um código funcione, no entanto, é fundamental ater-se a alguns procedimentos. Recentemente, após uma análise de alguns dos melhores códigos de ética de empresas brasileiras, identifique entre eles oito fatores comuns, certamente associados ao seu êxito. O primeiro diz respeito á amplitude dos temas cobertos e aos desdobramentos para as diferentes partes interessadas. O segundo se refere –como bem frisou a reportagem especial desta página -- ao envolvimento desses públicos na elaboração e divulgação dos códigos a partir de consultas preliminares e sondagens em painéis específicos. O terceiro ponto está relacionado à educação do público interno, feita normalmente por meio de ações corporativas específicas (seminários, DVDs, e-learning) que possibilitam conhecer e se apropriar dos conteúdos enunciados, aplicando-os no cotidiano de suas atividades profissionais. E o quarto tem a ver com a capacitação de agentes multiplicadores na organização.
Como quinta variável, destaca-se o mapeamento de vulnerabilidades. Nele, as corporações identificam áreas nas quais a questão ética pode ser mais crítica e, por consequência, reforçam ações de educação e sensibilização. Quando necessário, elaboram códigos de conduta departamentais ou temáticos. O sexto fator é a definição de estruturas e fluxos para recebimento de denúncias de violação do código e encaminhamento de soluções.
Já o sétimo e o oitavo pontos contemplam as revisões e o lançamento. Como a realidade de atuação das empresas é dinâmica, os códigos precisam sofrer revisões, no mínimo bienais, para atualização e aperfeiçoamento. Uma ação forte, marcante e simbólica, além de comunicação regular, são fundamentais para conferir relevância institucional a este tipo de instrumento. Ou então ele será apenas um conjunto de palavras bonitas, sem eco, para pendurar no mural.
Fonte: Por Ricardo Voltolini - publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável, in www.ideiasocioambiental.com.br
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