A comunicação da estratégia é um elemento fundamental para que as organizações alcancem sua visão de futuro. Sua implantação é mais efetiva quando as pessoas estão envolvidas e entendem claramente como o trabalho de cada um contribui para que o todo alcance seus objetivos. E para conhecer as práticas adotadas por organizações líderes na implementação da estratégia e saber quais recursos têm usado para envolver as pessoas da organização no cumprimento de seus desafios estratégicos, a ABERJE – que atualmente reúne expertise das Associações Brasileiras de Comunicação Empresarial, Branding e Comunicação Organizacional – desenvolveu o curso “Melhores Práticas em Comunicação da Estratégia - A Comunicação como Apoio à Implementação do BSC”. O tema foi tratado pela consultora e economista Maria Auxiliadora Moraes Amiden no dia 2 de abril de 2009 no auditório da entidade em São Paulo/SP. A ação aconteceu em parceria com a Symnetics Consultoria Empresarial.
Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão e missão, estabelecendo uma série de objetivos e metas por meio de um método que envolve pessoas, recursos e processos. De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por um posicionamento único da empresa, com proposta de valor e iniciativas que especificam o que a empresa faz e o que não faz. A metodologia Balanced Scorecard/BSC surge para fazer uma ponte prática entre a estratégia e a priorização de iniciativas e a gestão da operação com melhoria contínua até chegar nos resultados para públicos diversos (como acionistas e clientes), em processos eficientes e eficazes e em pessoas motivadas e preparadas. “O propósito do BSC é ajudar as organizações a executarem com êxito as suas estratégias e alcançarem resultados extraordinários”, resume Dôra, citando David Norton e Randall Russell, da BSC Collaborative. As origens do método vem de 1992, com o aumento da complexidade da economia e da sociedade e o retorno da relevância das definições estratégicas, com a proposição de um balanceamento de indicadores de curto e longo prazos para dar conta de variáveis não-controláveis e de distintas exigências de resultados. Então, surgiram os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização com a estratégia e motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos e em processo contínuo.
ESTRUTURA - A mobilização da mudança através da liderança passa por seu comprometimento, articulação clara do argumento, esclarecimento da visão e da estratégia, compreensão do novo estilo gerencial e identificação de um gerente de projeto. A tradução da estratégia envolve o desenvolvimento de um mapa estratégico, estabelecimento de metas, definição e priorização de iniciativas, com atribuição de responsabilidades. Na etapa de alinhamento da organização com a estratégia, envolve a definição do papel da corporação ou matriz, alinhamento entre corporação, unidades de negócio, unidades de apoio, parceiros externos e conselho de administração. A fase de motivação para transformar a estratégia em tarefa de todos requer a promoção da consciência estratégica, o alinhamento de objetivos e incentivos pessoais e o desenvolvimento de competências. Na ação de transformar a estratégia em processo contínuo, devem constar a implementação do sistema de reporting do BSC, realização de reuniões de aprendizado estratégico, integração entre planejamento, orçamento e estratégia, vinculação do planejamento de RH e TI à estratégia, compartilhando conhecimentos e gerenciamento e finalizando com a criação da unidade de gestão estratégica. Mas a instrutora alerta que “um programa de BSC vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de indicadores, mas sim de um processo de mudança”.
A consultora então explica a montagem do Mapa Estratégico, que nada mais é que um diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos, levantados por uma série de entrevistas com a equipe. Afinal, “não é possível gerenciar algo que não se descreve”. Nesta descrição, aparece o que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso (objetivos e desafios), como será medido e acompanhado (indicadores), qual o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários (metas) e quais são as ações-chave para se alcançar os objetivos (iniciativas). Todo o esquema tem que ser amparado numa determinação de tempo. “É uma aplicação para aperfeiçoar a governança do corpo diretivo e promover maior transparência”, acresce.
Ela chama a atenção para as mudanças econômicas que fazem as organizações migrar de uma estrtura industrial – onde a liderança responsabiliza-se pela estratégia e leva demandas ao operacional, que responde com tarefas executadas – para uma economia do conhecimento em que as contribuições são equânimes e cruzadas sem hierarquias. A promoção da consciência estratégica envolve uma relação de tempo e conhecimento com absorção, entendimento, aceitação e ação. O ciclo da comunicação da estratégia envolve público, mensagem, meio, recepção e processamento dos dados, aplicação, monitoramento de resultados e feedback, dentro de um processo de planejamento. Acontece muitas vezes uma diferença entre estratégia formulada e realizada, tendo no caminho ações abandonadas ou não implementadas e estratégias emergentes em adequação a uma nova realidade surgida. O que interessa mesmo, segundo Dôra, é transformar a estratégia em processo contínuo, num ciclo de aprendizado composto por monitoramento de premissas e cenários externos, de questões estratégicas e status de indicadores e iniciativas.
ADOÇÃO – Mais de 90% das organizações pesquisadas pela revista Balanced Scorecard Report falham na implementação da estratégia. Cerca de 85% dos executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo temas estratégicos, e mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia e 60% não vinculam o orçamento com a estratégia. Além disto, apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. E isto é incongruente, por exemplo, com a constatação de que a fonte de valor transferiu-se dos ativos tangíveis (de 62% em 1982 caiu para 15% em 2000) para os ativos intangíveis (de 38% para 85%), conforme relata o Brookings Institute. “A informação é a moeda do momento, e a estratégia não pode ser um mistério”, destaca a instrutora. A gestão fica mais complexa e incorpora elementos internos e externos, e a boa gestão fica ligada à visão de longo prazo, liderança, alinhamento e comunicação, com princípios de boa governança (como transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa) e de sustentabilidade (econômica, social e ambiental).
Ela sugere que, no desenvolvimento do plano de comunicação, seja definido o time de comunicação, analisados os stakeholders, identificados objetivos e responsabilidades e apresentada a proposta do Plano para aprovação. Por sua experiência, vê que o desenvolvimento de conteúdos das mensagens e ferramentas de comunicação prevê materiais para suportar cada onda de mobilização com kits especiais, que são depois divulgados em eventos e treinamentos. Uma tarefa importante é avaliar a efetividade, tabulando e analisando feedback de cada evento, organizando e compartilhando relatórios e aplicando pesquisas internas. “A Comunicação tem papel preponderante neste processo de mudança, na medida em que permite aos indivíduos se localizarem diante de novos elementos do ambiente organizacional”, opina. Afinal, os processos de transição levam a reações, por motivos variados, também porque novas estratégias significam alteração do “status quo”. Há uma intensa geração de incertezas e aparição de novas responsabilidades e maneiras de trabalhar (ferramentas, processos, sistemas). Dôra destaca que “isto pode provocar resistência à nova abordagem, boicote da mudança e falta de engajamento das pessoas”. Como o grande desafio é fazer com que todos se comprometam, convém entender e trabalhar as características da curva de mudança: negação, resistência, exploração e compromisso, com focos diferenciados de comunicação. A atuação contínua aparece como prática preponderante, com sustentação do compromisso de cada pessoa com a estratégia, permeando o dia-a-dia de toda a comunicação empresarial com o BSC incorporado.
A consultora afirma que indivíduos efetivamente comprometidos com a geração de resultados almejam participar da formulação da estratégia, de sua execução e de seu monitoramento. E complementa: “é importante que haja um ambiente que propicie e valorize a contribuição de cada um. A transparência é fundamental”. Finaliza dizendo que a gerência média é o patamar mais vital na implementação da estratégia, sobremaneira porque é um grupo do qual são exigidos resultados de curto prazo e, ao mesmo tempo, atuação a longo prazo com feedback descendente e ascendente contínuo, dado o gerenciamento de pessoas. “Eles têm uma tendência grande para o operacional”, alerta. Estiveram presentes profissionais de cinco estados diferentes, vindos de empresas como Bayer CropScience, Samarco Mineração, Oracle, Carbocloro, Lanxess, Boehringer, Tgestiona e Indaial Papel, e de órgãos como a Fundep da Universidade Federal de Minas Gerais e a Secretaria do Tesouro Nacional do Governo Federal.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão e missão, estabelecendo uma série de objetivos e metas por meio de um método que envolve pessoas, recursos e processos. De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por um posicionamento único da empresa, com proposta de valor e iniciativas que especificam o que a empresa faz e o que não faz. A metodologia Balanced Scorecard/BSC surge para fazer uma ponte prática entre a estratégia e a priorização de iniciativas e a gestão da operação com melhoria contínua até chegar nos resultados para públicos diversos (como acionistas e clientes), em processos eficientes e eficazes e em pessoas motivadas e preparadas. “O propósito do BSC é ajudar as organizações a executarem com êxito as suas estratégias e alcançarem resultados extraordinários”, resume Dôra, citando David Norton e Randall Russell, da BSC Collaborative. As origens do método vem de 1992, com o aumento da complexidade da economia e da sociedade e o retorno da relevância das definições estratégicas, com a proposição de um balanceamento de indicadores de curto e longo prazos para dar conta de variáveis não-controláveis e de distintas exigências de resultados. Então, surgiram os cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização com a estratégia e motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos e em processo contínuo.
ESTRUTURA - A mobilização da mudança através da liderança passa por seu comprometimento, articulação clara do argumento, esclarecimento da visão e da estratégia, compreensão do novo estilo gerencial e identificação de um gerente de projeto. A tradução da estratégia envolve o desenvolvimento de um mapa estratégico, estabelecimento de metas, definição e priorização de iniciativas, com atribuição de responsabilidades. Na etapa de alinhamento da organização com a estratégia, envolve a definição do papel da corporação ou matriz, alinhamento entre corporação, unidades de negócio, unidades de apoio, parceiros externos e conselho de administração. A fase de motivação para transformar a estratégia em tarefa de todos requer a promoção da consciência estratégica, o alinhamento de objetivos e incentivos pessoais e o desenvolvimento de competências. Na ação de transformar a estratégia em processo contínuo, devem constar a implementação do sistema de reporting do BSC, realização de reuniões de aprendizado estratégico, integração entre planejamento, orçamento e estratégia, vinculação do planejamento de RH e TI à estratégia, compartilhando conhecimentos e gerenciamento e finalizando com a criação da unidade de gestão estratégica. Mas a instrutora alerta que “um programa de BSC vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de indicadores, mas sim de um processo de mudança”.
A consultora então explica a montagem do Mapa Estratégico, que nada mais é que um diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos, levantados por uma série de entrevistas com a equipe. Afinal, “não é possível gerenciar algo que não se descreve”. Nesta descrição, aparece o que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso (objetivos e desafios), como será medido e acompanhado (indicadores), qual o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários (metas) e quais são as ações-chave para se alcançar os objetivos (iniciativas). Todo o esquema tem que ser amparado numa determinação de tempo. “É uma aplicação para aperfeiçoar a governança do corpo diretivo e promover maior transparência”, acresce.
Ela chama a atenção para as mudanças econômicas que fazem as organizações migrar de uma estrtura industrial – onde a liderança responsabiliza-se pela estratégia e leva demandas ao operacional, que responde com tarefas executadas – para uma economia do conhecimento em que as contribuições são equânimes e cruzadas sem hierarquias. A promoção da consciência estratégica envolve uma relação de tempo e conhecimento com absorção, entendimento, aceitação e ação. O ciclo da comunicação da estratégia envolve público, mensagem, meio, recepção e processamento dos dados, aplicação, monitoramento de resultados e feedback, dentro de um processo de planejamento. Acontece muitas vezes uma diferença entre estratégia formulada e realizada, tendo no caminho ações abandonadas ou não implementadas e estratégias emergentes em adequação a uma nova realidade surgida. O que interessa mesmo, segundo Dôra, é transformar a estratégia em processo contínuo, num ciclo de aprendizado composto por monitoramento de premissas e cenários externos, de questões estratégicas e status de indicadores e iniciativas.
ADOÇÃO – Mais de 90% das organizações pesquisadas pela revista Balanced Scorecard Report falham na implementação da estratégia. Cerca de 85% dos executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo temas estratégicos, e mais de 75% das organizações não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia e 60% não vinculam o orçamento com a estratégia. Além disto, apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. E isto é incongruente, por exemplo, com a constatação de que a fonte de valor transferiu-se dos ativos tangíveis (de 62% em 1982 caiu para 15% em 2000) para os ativos intangíveis (de 38% para 85%), conforme relata o Brookings Institute. “A informação é a moeda do momento, e a estratégia não pode ser um mistério”, destaca a instrutora. A gestão fica mais complexa e incorpora elementos internos e externos, e a boa gestão fica ligada à visão de longo prazo, liderança, alinhamento e comunicação, com princípios de boa governança (como transparência, eqüidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa) e de sustentabilidade (econômica, social e ambiental).
Ela sugere que, no desenvolvimento do plano de comunicação, seja definido o time de comunicação, analisados os stakeholders, identificados objetivos e responsabilidades e apresentada a proposta do Plano para aprovação. Por sua experiência, vê que o desenvolvimento de conteúdos das mensagens e ferramentas de comunicação prevê materiais para suportar cada onda de mobilização com kits especiais, que são depois divulgados em eventos e treinamentos. Uma tarefa importante é avaliar a efetividade, tabulando e analisando feedback de cada evento, organizando e compartilhando relatórios e aplicando pesquisas internas. “A Comunicação tem papel preponderante neste processo de mudança, na medida em que permite aos indivíduos se localizarem diante de novos elementos do ambiente organizacional”, opina. Afinal, os processos de transição levam a reações, por motivos variados, também porque novas estratégias significam alteração do “status quo”. Há uma intensa geração de incertezas e aparição de novas responsabilidades e maneiras de trabalhar (ferramentas, processos, sistemas). Dôra destaca que “isto pode provocar resistência à nova abordagem, boicote da mudança e falta de engajamento das pessoas”. Como o grande desafio é fazer com que todos se comprometam, convém entender e trabalhar as características da curva de mudança: negação, resistência, exploração e compromisso, com focos diferenciados de comunicação. A atuação contínua aparece como prática preponderante, com sustentação do compromisso de cada pessoa com a estratégia, permeando o dia-a-dia de toda a comunicação empresarial com o BSC incorporado.
A consultora afirma que indivíduos efetivamente comprometidos com a geração de resultados almejam participar da formulação da estratégia, de sua execução e de seu monitoramento. E complementa: “é importante que haja um ambiente que propicie e valorize a contribuição de cada um. A transparência é fundamental”. Finaliza dizendo que a gerência média é o patamar mais vital na implementação da estratégia, sobremaneira porque é um grupo do qual são exigidos resultados de curto prazo e, ao mesmo tempo, atuação a longo prazo com feedback descendente e ascendente contínuo, dado o gerenciamento de pessoas. “Eles têm uma tendência grande para o operacional”, alerta. Estiveram presentes profissionais de cinco estados diferentes, vindos de empresas como Bayer CropScience, Samarco Mineração, Oracle, Carbocloro, Lanxess, Boehringer, Tgestiona e Indaial Papel, e de órgãos como a Fundep da Universidade Federal de Minas Gerais e a Secretaria do Tesouro Nacional do Governo Federal.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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