Quanto custa tomar uma decisão? Uma empresa farmacêutica americana se fez essa pergunta durante um amplo processo de análise de redes sociais internas. A descoberta foi chocante. Numa compra de US$ 39 mil, foram gastos US$ 17 mil no processo. Em uma outra situação, a conta bateu em US$ 60 mil e envolveu 25 pessoas. Com 3 mil funcionários, essa empresa descobriu que seus gestores gastavam 17,4 mil horas por mês tomando decisões a um custo de US$ 1,4 milhão em horas de trabalho.
O aspecto mais impressionante, porém, não foram os números em si. Afinal, boa parte do trabalho dos executivos é decidir. O problema era que a maioria dos envolvidos no processo nada tinha a ver com ele. O levantamento mostrou que, em média, cada gestor envolvia semanalmente 13 pessoas em suas tomadas de decisão. Dessas, nove eram colegas que não estavam em posições críticas para ajudá-los. Eles estavam gastando muito tempo com as pessoas erradas.
Esse relato faz parte de uma análise feita por Rob Cross, professor da McIntire Escola de Comércio da Universidade de Virgínia, e Robert Thomas, do Instituto de Alta Performance nos Negócios da Accenture. Os dois publicaram um estudo mostrando como as redes sociais dentro das empresas influenciam decisões e, muitas vezes, limitam a capacidade dos líderes de decidir. “Quem você conhece afeta o que você decide” é como batizaram o artigo publicado na MIT Sloan Management Review. Na análise, que aprofundou dois entre mais de 300 casos, eles investigaram como essas redes informais funcionam.
Uma das principais descobertas foi exposta pela empresa farmacêutica: as redes podem tumultuar e até paralisar processos decisórios. Um dos motivos que levaram a companhia americana (os estudiosos não divulgaram seu nome) a cair nessa armadilha foi o seu crescimento veloz. Ela saltou de cinco para 3 mil funcionários em dez anos e não criou processos para acompanhar o desenvolvimento. Não foram estabelecidas, por exemplo, rotinas ou limites claros sobre o poder de cada gestor. Como consequência, muita gente era ouvida mas poucas decisões eram tomadas, e as dúvidas eram, em geral, endereçadas para cima. Apesar de trabalhar no limite, os altos executivos podiam levar semanas para avaliar e definir algo. “Sentia como se estivesse fazendo as coisas acontecerem, mas não era verdade. Era apenas uma bolha de atividade, e eu estava perdendo muita coisa”, confessou um executivo durante o processo de análise.
Para combater os problemas, a farmacêutica passou a definir melhor os papéis e o poder de cada executivo. Também determinou melhores práticas para diminuir o nível exagerado de interações durante os ciclos de decisão. O número e o tamanho dos comitês criados para gerenciar projetos foram reduzidos e mais treinamento foi dado, para que as reuniões fossem eficazes e os conflitos, resolvidos rapidamente.
Além de mostrarem o risco de as redes sociais levarem a uma colaboração exagerada, Cross e Thomas dizem que elas podem também emperrar novos canais de comunicação. Analisando uma gigante do setor de ciências e pesquisa (o nome também foi omitido), eles descobriram que, mesmo após uma profunda reestruturação para aumentar a cooperação entre diferentes áreas, a cultura de isolamento havia permanecido. Durante a análise, muitos executivos declararam que desconheciam a atuação de partes do negócio relevantes para suas tomadas de decisão. “Vários caíram na armadilha de se apoiar pesadamente em pessoas e informações que lhes eram muito familiares, excluindo outras perspectivas e competências”, escreveram os autores.
A reestruturação também não eliminou a cultura de excessiva busca por consenso ou o medo de errar. Era uma prática entre executivos consultar várias pessoas durante o processo decisório apenas em busca de apoio. Todos queriam ter na manga um “eu falei com fulano e sicrano” para garantir que suas opções não fossem contestadas. No entanto, esses contatos estavam sobrecarregando os processos de decisão sem necessariamente melhorá-los.
Ao acompanhar os executivos com melhor desempenho, o estudo descobriu que eles tinham redes de contato variadas, passando tanto por unidades diferentes como por áreas geográficas e níveis hierárquicos diversos. Estavam falando com as pessoas certas. Entre as saídas apontadas, havia um plano para que os executivos ampliassem suas redes de relacionamento em áreas importantes e diminuíssem os contatos tidos como desnecessários. O papo com os amigos ficou para a hora do café.
Fonte: epocanegocios.globo.com
O aspecto mais impressionante, porém, não foram os números em si. Afinal, boa parte do trabalho dos executivos é decidir. O problema era que a maioria dos envolvidos no processo nada tinha a ver com ele. O levantamento mostrou que, em média, cada gestor envolvia semanalmente 13 pessoas em suas tomadas de decisão. Dessas, nove eram colegas que não estavam em posições críticas para ajudá-los. Eles estavam gastando muito tempo com as pessoas erradas.
Esse relato faz parte de uma análise feita por Rob Cross, professor da McIntire Escola de Comércio da Universidade de Virgínia, e Robert Thomas, do Instituto de Alta Performance nos Negócios da Accenture. Os dois publicaram um estudo mostrando como as redes sociais dentro das empresas influenciam decisões e, muitas vezes, limitam a capacidade dos líderes de decidir. “Quem você conhece afeta o que você decide” é como batizaram o artigo publicado na MIT Sloan Management Review. Na análise, que aprofundou dois entre mais de 300 casos, eles investigaram como essas redes informais funcionam.
Uma das principais descobertas foi exposta pela empresa farmacêutica: as redes podem tumultuar e até paralisar processos decisórios. Um dos motivos que levaram a companhia americana (os estudiosos não divulgaram seu nome) a cair nessa armadilha foi o seu crescimento veloz. Ela saltou de cinco para 3 mil funcionários em dez anos e não criou processos para acompanhar o desenvolvimento. Não foram estabelecidas, por exemplo, rotinas ou limites claros sobre o poder de cada gestor. Como consequência, muita gente era ouvida mas poucas decisões eram tomadas, e as dúvidas eram, em geral, endereçadas para cima. Apesar de trabalhar no limite, os altos executivos podiam levar semanas para avaliar e definir algo. “Sentia como se estivesse fazendo as coisas acontecerem, mas não era verdade. Era apenas uma bolha de atividade, e eu estava perdendo muita coisa”, confessou um executivo durante o processo de análise.
Para combater os problemas, a farmacêutica passou a definir melhor os papéis e o poder de cada executivo. Também determinou melhores práticas para diminuir o nível exagerado de interações durante os ciclos de decisão. O número e o tamanho dos comitês criados para gerenciar projetos foram reduzidos e mais treinamento foi dado, para que as reuniões fossem eficazes e os conflitos, resolvidos rapidamente.
Além de mostrarem o risco de as redes sociais levarem a uma colaboração exagerada, Cross e Thomas dizem que elas podem também emperrar novos canais de comunicação. Analisando uma gigante do setor de ciências e pesquisa (o nome também foi omitido), eles descobriram que, mesmo após uma profunda reestruturação para aumentar a cooperação entre diferentes áreas, a cultura de isolamento havia permanecido. Durante a análise, muitos executivos declararam que desconheciam a atuação de partes do negócio relevantes para suas tomadas de decisão. “Vários caíram na armadilha de se apoiar pesadamente em pessoas e informações que lhes eram muito familiares, excluindo outras perspectivas e competências”, escreveram os autores.
A reestruturação também não eliminou a cultura de excessiva busca por consenso ou o medo de errar. Era uma prática entre executivos consultar várias pessoas durante o processo decisório apenas em busca de apoio. Todos queriam ter na manga um “eu falei com fulano e sicrano” para garantir que suas opções não fossem contestadas. No entanto, esses contatos estavam sobrecarregando os processos de decisão sem necessariamente melhorá-los.
Ao acompanhar os executivos com melhor desempenho, o estudo descobriu que eles tinham redes de contato variadas, passando tanto por unidades diferentes como por áreas geográficas e níveis hierárquicos diversos. Estavam falando com as pessoas certas. Entre as saídas apontadas, havia um plano para que os executivos ampliassem suas redes de relacionamento em áreas importantes e diminuíssem os contatos tidos como desnecessários. O papo com os amigos ficou para a hora do café.
Fonte: epocanegocios.globo.com
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