O desafio da liderança não é mais o que costumava ser. De algumas décadas para cá --pelo menos desde a publicação, em 1978, de Liderança, obra de MacGregor Burns que definiu o gênero--, autores especializados afirmam que o caráter do líder faz toda a diferença. Burns, por exemplo, escreveu que a civilização dependia de líderes transformadores, gente que não só resolvia os problemas que lhes eram confiados, mas também contribuíam para elevar a motivação e a moralidade a patamares. Outros autores se debruçaram igualmente sobre o tema. A empresa, no entender de Warren Bennis, precisava também de líderes que não apenas "fizessem as coisas do jeito certo", mas fizessem também "a coisa certa". Mas a que tipo de líder poderia ser confiada a tarefa de fazer a coisa certa? Líderes criativos, que se arriscam em projetos experimentais, como o inglês Richard Branson, fundador da Virgin? Líderes carismáticos e senhores de todas as batalhas, como Lee Iacocca? Profissionais inflexíveis obcecados com o desempenho, como Jack Welch? "Líderes-servidores" como Max De Pree, da Herman Miller? Estóicos lacônicos como Darwin Smith, CEO da Kimberley-Clark elogiado por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer? Ou simplesmente pessoas cujos segredos de liderança foram recolhidos aqui e ali, como Átila, o huno? Cada estilo teve seus defensores e seguidores ao longo dos anos. Apesar de toda a sofisticação dos especialistas e de todos os livros publicados sobre o assunto, não existe até o momento um consenso definitivo sobre o estilo mais eficaz de liderança.
O fato é que a qualidade da liderança individual é muito importante. Em diversos casos, nas empresas e na sociedade de modo geral, quando o indivíduo lá do topo é substituído, tudo muda de figura - para melhor ou para pior. Sucede, porém, que a eficácia do líder depende, mais do que geralmente se acredita, do contexto à sua volta. Com o tempo, sua capacidade é modelada pela qualidade da equipe dos escalões superiores, e pela capacidade de toda a empresa. Esses dois elementos podem proporcionar um respaldo valioso para a efetivação das mudanças desejadas pelo líder --ou torná-las impraticáveis. É por isso que os melhores líderes dispensam um grau substancial de atenção ao perfil à sua volta: trabalham com uma percepção explícita de propósito, formam equipes eficazes, priorizam suas iniciativas e as colocam em prática uma após a outra; remodelam as estruturas da empresa para facilitar a execução dos projetos e, principalmente, integram todas essas táticas a uma estratégia coerente.
Pode-se ver um exemplo nítido dessa estratégia de liderança no trabalho de A. G. Lafley à frente da Procter & Gamble. Em 2007, Lafley destacou-se pela qualidade de sua liderança, chamando a atenção de especialistas em gestão como Bennis e Noel Tichy em Judgement: How Winning Leaders Make Great calls [Capacidade de análise: como os líderes de sucesso tomam decisões importantes]; Joseph L. Bower, professor da Escola de Negócios de Harvard, no livro The CEO within: how inside-outsiders are the key to succession planning [O CEO interior: de como os planos de sucessão bem-sucedidos dependem essencialmente de contribuições internas e externas]; Ram Charan (que escreve atualmente em parceria com Lafley o livro The game-changer [O agente transformador de cenários], a ser lançado em abril). A Academy of Management, a principal associação mundial de estudos acadêmicos na área de negócios, outorgou a Lafley o prêmio de Executivo do Ano de 2007.
Conforme observa Jeffrey Sonnenfeld, reitor associado de programas executivos da Escola de Administração de Harvard, Lafley está se tornando um tipo "à la Jack Welch" por sua influência sobre o estilo dos executivos de outras companhias. Não há dúvida de que o preço das ações da P&G - que duplicou de valor, passando de 30 para 60 dólares a ação desde que Lafley assumiu o comando executivo da empresa, em 2001 - ajuda a explicar a mística cada vez maior em torno desse CEO. Contudo, nem os que estão de fora e escrevem sobre a empresa, nem o próprio Lafley, atribuem o sucesso da P&G à importância especial conferida às finanças. Ao contrário, todos chamam a atenção para o efeito combinado da percepção de propósito da empresa, para a energia da alta liderança da companhia e a ênfase que a organização confere aos processos e às pessoas.
"Nosso trabalho, sobretudo no que diz respeito aos CEOs", disse Lafley em seu discurso de aceitação do prêmio concedido pela Academy of Management, "consiste em reunir os diversos negócios, funções e regiões e colocar em prática o aprendizado, a escala dos negócios e os nossos objetivos". Ao citar os fatores mais críticos para o sucesso da P&G, Lafley referiu-se a valores e objetivos, metas, estratégias, pontos positivos, estrutura organizacional e sistemas, inovação, liderança e cultura. Ele enfatizou especialmente "a forma rigorosa e intencional com que tratamos a questão do desenvolvimento e da aprendizagem", referindo-se inclusive ao papel objetivo que teve no planejamento da carreira dos 500 funcionários mais graduados da P&G: "Passei em revista as atribuições de cada um, avaliei seus pontos positivos e suas debilidades, e procurei ver de que maneira podia ajudá-los a crescer."
Essa estratégia ampla de desenvolvimento da liderança está profundamente entranhada na empresa. Quando Lafley assumiu o comando executivo da P&G, mandou retirar os painéis de carvalho que decoravam os escritórios dos executivos no 11o. andar da sede da empresa, em Cincinnati, e emprestou ao museu local as pinturas que adornavam as paredes. Aproximou as salas dos presidentes de divisões das salas de suas respectivas equipes e transformou o antigo espaço ocupado pelos executivos num centro de aprendizagem para funcionários. Lafley disse que fez isso "para que as pessoas entendessem que nosso negócio é liderar as mudanças".
Outros CEOs elogiados por sua liderança no ano passado - como Jeffrey Immelt, da General Electric, Jim McNerney, da Boeing, e Michael Bloomberg, prefeito de Nova York - compartilham com Lafley de sua ênfase na construção de capacidades que permitam gerar resultados a longo prazo. É claro que todos esses elogios nem sempre se refletem nos preços das ações das empresas. Os analistas costumam avaliar com justificado ceticismo as ambições mais ousadas dos CEOs. Contudo, não faltam indícios de que a liderança integrada repercute sobre as finanças. Basta olhar a lista das "100 melhores empresas para trabalhar" produzida pelo instituto Great Place to Work. (A Procter & Gamble, que já apareceu na lista cinco vezes desde que Lafley assumiu o controle executivo da empresa seis anos atrás, é a empresa de no. 68 do ranking em 2007).
A empresa deve apresentar um volume substancial de dados quantitativos e qualitativos relativos à sua força de trabalho, aos seus programas e às suas políticas. Os pesquisadores do instituto avaliam pelo menos 400 empregados escolhidos aleatoriamente, e auditam fatores relacionados a eles como promoções e treinamento, sistemas de remuneração e de benefícios, comunicação com a gerência e da gerência com os empregados, ocasiões festivas e satisfação no trabalho. Os critérios são pesados tomando-se por base a estrutura das empresas (como elas são formadas, de tal modo que as pessoas se sintam envolvidas e motivadas), direção estratégica (grau de persuasão da visão empresarial adotada) e nível de otimismo presente na cultura da companhia.
Concordemos ou não com os critérios de classificação de pesquisas do tipo "melhor empresa", o índice de sucesso desse grupo ao longo do tempo indica que a atenção dispensada à liderança em contextos multifacetados e de mudanças abrangentes remete a resultados positivos sustentáveis. De acordo com Gurnek Bains em seu livro Meaning, Inc. [Significado S.A.], os investimentos anuais nas empresas de capital aberto incluídas na lista de "melhores empresas" teriam gerado retornos de mais de 600% entre 1994 a 2006. Só para efeito de comparação: os investimentos feitos em empresas incluídas no índice Standard & Poor's 500 tiveram retornos de 250%, sendo que as 18 empresas elogiadas em Feitas para durar, best-seller de 1994 de Jerry Porras e Jim Collins, tiveram retornos de 150% apenas. (Os retornos elevados das "100 melhores empresas" foram confirmados por outras pesquisas, como a que aparece no recente estudo do economista Cullen Goenner).
Poucas empresas terão sucesso copiando literalmente a P&G ou qualquer outra companhia listada nas "100 melhores empresas". As práticas de gestão mais espetaculares não podem ser reproduzidas como se fossem receitas, mas nada impede que elaborem um modelo de liderança estratégica. Esse modelo se basearia em idéias há muito consagradas e em pesquisas de gestão recentes - como as produzidas, por exemplo, pelo Centro de Organizações Eficientes da Universidade do Sul da Califórnia, que monitorou, por mais de 15 anos, a relação entre estilos de liderança e desempenho corporativo.
Mas o que seria um bom modelo de liderança estratégica? Trata-se de um grupo integrado de práticas que instilam na empresa a capacidade de mudar. Para desenvolver e manter essa capacidade, há quatro elementos críticos que devem necessariamente interagir de modo harmônico: lealdade ao propósito da empresa; qualidade da composição da cúpula administrativa; capacidades disponíveis e grau de motivação dos funcionários da companhia, além de uma seqüência de iniciativas estratégicas específicas criteriosamente escolhidas, capazes de impulsionar a companhia.
Quatro pontos a considerar
Acredita-se que as crises sejam o estopim mais comum das mudanças. É o que ocorre quando uma empresa qualquer se vê diante de uma falência iminente, ou de um processo judicial, ou ainda, de um concorrente inesperado, feroz, capaz de fazer ruir seu negócio. As estratégias adotadas até um tempo atrás não funcionam mais. É preciso uma reviravolta urgente. Na verdade, a ameaça palpável de extinção é quase sempre o prelúdio da entrada em cena de um astro revolucionário vindo de fora, como foi o caso de Carlos Ghosn na Nissan, em 1999, de Robert Stevens, "Steve" Miller, na Delphi, em 2005, e de Robert Nardelli, na Chrysler, em 2007. O destino de uma empresa depende quase sempre da excelência de desempenho que esse novo personagem histórico será capaz de extrair dos recursos próprios da liderança: sejam dele mesmo, da equipe de líderes veteranos, sejam dos demais funcionários da empresa. Em nossa experiência, porém, somente cerca de 15% das empresas que manifestam a necessidade de mudança estão efetivamente em crise. Uma situação muito mais comum - que afeta 60% delas - é reflexo de um estado de desarmonia. Um líder sabe que, de cerca de meia dúzia, mais ou menos, de iniciativas estratégicas em andamento, uma ou mais não apresenta os resultados esperados ou não corresponde às expectativas. "Por que não conseguimos um índice melhor?", indaga o líder. Essa era a situação da General Electric quando Jack Welch foi nomeado CEO em 1981. Ficou famosa a estratégia que adotou naquele momento: todas as unidades de negócios teriam de estar em primeiro ou em segundo lugar em participação de mercado no seu nicho; caso contrário, ele "poria ordem na casa, venderia ou fecharia" a divisão. O critério de primeiro ou segundo em seu nicho não se aplica a toda empresa, mas o desafio, em linhas gerais, é praticamente o mesmo: encontrar uma forma que, de antemão, permita identificar o valor das atividades e melhorar ou diminuir a ocorrência de morosidade nos processos da empresa.
Segundo nossos cálculos, outras 15% das empresas que procuram assessoria para suas lideranças apresentam bom desempenho, pelo menos com base em seus próprios critérios. No entanto, todos os líderes do alto escalão estão dispostos a enfrentar novos desafios. Eles temem que a empresa não os acompanhe nesse salto, já que os funcionários estão ocupados demais na execução das tarefas diárias. Para combater esse estado de acomodação à rotina, John Barth, CEO da fabricante de autopeças Johnson Controls (entre os anos de 2002 a 2007), introduziu o que ele chamou de "cultura de crescimento" na empresa, já então em ótima situação: ele levou os produtos da empresa para os mercados asiáticos, intensificando a concorrência com outros fabricantes de componentes automotivos e ampliando as atividades das unidades de ar condicionado e de produção de baterias no segmento de tecnologia limpa.
As demais empresas que procuram orientação, isto é, as 10% restantes, estão se recuperando de uma mal formulada transformação em ampla escala (resultado de uma tentativa imediata de mudança da cultura geral da empresa, de suas estruturas organizacionais e práticas de liderança). De modo geral, nesses casos, o CEO opta por um rumo novo, ousado, com 20 projetos ou mais em andamento, todos eles supervisionados por uma "equipe de liderança de turnaround", ou de mudança radical, formada por executivos necessariamente dedicados. Alguns esforços de redução de custos haviam produzido o retorno esperado. É bem provável que se tenha evitado uma falência ou uma venda forçada. Logo, porém, ficou claro que seria preciso um esforço e uma atenção muito maiores do que se imaginava para ampliar o faturamento. A liderança da empresa, portanto, "declarou-se vitoriosa", satisfeita com os resultados preliminares, que considerou bem-sucedidos, retomando em seguida os negócios do dia-a-dia. Relativamente poucas empresas se empenham em obter auxílio complementar - via de regra, estão muito exaustas para isso. Algumas, porém, o fazem.
Se você é um líder que está iniciando uma mudança de peso em sua empresa, ou se pertence a um conselho que busca um líder que supervisione a mudança, analise com atenção, inicialmente, os seguintes pontos: crise, contradições, comodismo ou simples exaustão. Quanto tempo você teria para pôr em funcionamento um modelo de estratégia para a liderança? Antes de responder, observe as estatísticas relativas ao mandato do CEO. Embora o mandato do principal executivo da empresa possa se estender de um a 20 anos nas grandes companhias globais, o período médio de mandato nas empresas internacionais fica abaixo dos oito anos - de acordo com o mais recente estudo anual sobre sucessão na direção executiva. Esse resultado está de acordo com a estimativa de que o CEO tem de seis a dez anos para deixar sua marca e construir um legado.
Se a empresa quiser se reposicionar e renovar suas capacidades, terá de aguardar todos esses anos. John Koter e James Heskett, professores da Universidade Harvard, assinalam que, nos 200 casos de transformação corporativa que estudaram, o período mais comum, do começo ao fim da gestão, foi de cinco a sete anos. As transformações bem-sucedidas - que não geram nenhum tipo de reação adversa, não esgotam a empresa e produzem grande parte dos resultados esperados - geralmente vêm em ondas. Estratégias gerais de mudança concebidas com base em iniciativas estratégicas com objetivos relativamente concretos - que se estendem, em geral, por um período de dois a três anos -, costumam produzir impactos significativos.
A exemplo do que ocorre com a maior parte das campanhas de grande escala para alterar um sistema de grande porte, várias coisas precisam ocorrer ao mesmo tempo. Um ponto de partida lógico consistiria na elaboração de um conjunto de perguntas a serem feitas ao CEO e a outros líderes de destaque da empresa que permitam identificar alguns problemas: como é constituída a equipe da alta direção e o que é preciso fazer para que ela funcione de modo harmônico? Quais seriam algumas das iniciativas que deveriam ser postas em prática para que haja, de fato, uma mudança significativa? Do que a empresa necessita para que possa desenvolver e pôr em funcionamento as capacidades certas para a produção dos resultados desejados?
O fator "por quê"
Durante os anos em que mais cresceu, em princípios da década de 1990, o objetivo da fabricante de computadores Dell era evidente para sua liderança e para seus funcionários. Seu propósito era remodelar o negócio de hardware dos computadores pessoais à sua própria imagem através de inovações na gestão da cadeia de suprimentos e da customização em tempo real. Um dos fatores que tornaram isso possível foi a reputação da empresa de sempre oferecer serviços e suporte de alto nível a seus clientes. Sempre que um computador da empresa quebrava, o serviço de suporte ao cliente passava-lhe a seguinte orientação: "Envie-nos sua máquina que nós a substituiremos por outra nova."
Mais ou menos na época em que Michael Dell passou o cargo de CEO a Kevin Rollins (ex-diretor de operações da empresa), em 2004, a empresa parecia ter mudado de rumo. A Dell se preocupava então em cortar custos para enfrentar a concorrência asiática. Uma das vítimas desse enfrentamento foi o suporte ao cliente: de repente, os clientes começaram a ter mais dificuldades para consertar suas máquinas, o que era inadmissível para um negócio que dependia de vendas por catálogo. Em maio de 2007, Andrew Cuomo, procurador-geral do Estado de Nova York, processou a Dell por práticas comerciais fraudulentas e por publicidade enganosa, devidas em grande parte a problemas com o suporte ao cliente. O CEO Kevin Rollins renunciou e Michael Dell retomou o comando executivo da companhia.
Como foi que a Dell perdeu o controle da situação? Sem um sólido objetivo corporativo, a empresa ficou sem referência na hora de listar suas prioridades. Em vez de se preocupar com fatores objetivos relacionados ao atendimento ao cliente, que haviam feito da empresa líder no seu segmento, ela continuou a cortar custos (na verdade, treinava seus clientes para que esperassem por descontos) e a introduzir produtos, como aparelhos de TV de tela grande, que requeriam um modelo de negócios diferente. Hoje, a Dell procura recuperar aquele mesmo espírito que lhe permitirá remodelar e liderar novamente a indústria de fabricação de computadores. Para isso, sua liderança está consciente de que terá de atingir o consumidor individual através de diversos canais do varejo. Comenta-se que a empresa estaria reestruturando seu suporte ao cliente, de modo que volte a ser a peça-chave que foi um dia - isto é, não só como proposição de valor, mas como parte fundamental da identidade da companhia.
Aí está o poder do fator "por quê": ele comunica uma explicação clara e objetiva do propósito da empresa. Ao refletir sobre "por que fazemos o que fazemos", o líder pode estabelecer suas prioridades e justificar a pertinência de suas decisões (ou, conforme observam O'Toole e Lawler, "preparar a empresa para que trilhe o caminho do sucesso"). A resposta a essa pergunta atrai um grupo de empregados de maior qualidade, que se deixam seduzir não só pela possibilidade de maiores salários, mas também de realizar um trabalho significativo. Em seu recente livro, The enthusiastic employee [O funcionário entusiasmado], publicado pela Wharton School Publishing em 2005, David Sirota, Louis A. Mischkind e Michael Irwin Meltzer, sintetizam os resultados de uma pesquisa que mostra o poder de atração da atividade com propósito, principalmente para os funcionários que se encontram na faixa dos 17 aos 30 anos. Um propósito bem articulado motiva também os empregados a irem além dos "negócios pura e simplesmente". Ele ajuda a liderança a estabelecer prioridades e a chegar a um equilíbrio entre estratégias de curto e de longo prazos, além de comunicar à toda a empresa um sentimento de confiança em relação ao futuro. Mais do que tudo, prepara o cenário para um conjunto objetivo de iniciativas estratégicas (também conhecidas como campanhas). Nem todas serão bem-sucedidas, mas todas serão importantes, sob algum aspecto, para o sucesso futuro da empresa - mesmo que redundem em fracassos com os quais se possa aprender alguma coisa.
Os dois autores mais influentes que conhecemos em se tratando de propósito, Gurnek Bains (Meaning, Inc.) e Nikos Mourkogiannis (Purpose, Palgrave Macmillan, 2006), [Propósito] enfatizam o mesmo fator básico: líderes com estratégias definidas não criam um objetivo para a empresa no vácuo. O objetivo criado encontra eco nos valores e capacidades do seu pessoal e na natureza do negócio em questão. Portanto, de acordo com Bains, o Grupo Virgin prosperou porque seu objetivo consistia em deparar sempre com novos desafios e enfrentá-los. Em 2005, quando o CEO da empresa, sir Richard Branson, anunciou a formação da Virgin Galactic com o objetivo de oferecer vôos orbitais a clientes dispostos a pagar por eles, deixou claro para seus empregados e clientes que eles poderiam participar de um empreendimento audacioso e arriscado, e que marcaria para sempre sua vida profissional. De igual modo, de acordo com Mourkogiannis, a BMW sempre seduziu clientes e funcionários em razão da imagem de excelência que comunica. É claro que a companhia é extremamente lucrativa, porém o mais importante de tudo é que ela faz carros maravilhosos.
Iniciativas com propósitos
A maior parte dos executivos sabe perfeitamente que mudanças de peso ocorrem em conseqüência de uma ação. A forma mais tradicional de conseguir isso é por intermédio de iniciativas estratégicas: o lançamento de um produto, modificação de uma determinada prática, ou a tomada de posição em um mercado. Infelizmente, muitas vezes a coisa resvala para algo do tipo "quanto mais ação, melhor", sobretudo quando todas as iniciativas, lançamentos de produtos ou campanhas de aperfeiçoamento em potencial têm defensores próprios dentro da empresa.
Esse estado de coisas gera o esgotamento. Muitas vezes, faltam às iniciativas estratégicas uma vinculação clara com o objetivo da empresa. Conseqüentemente, sua importância é indefinida e elas produzem pouca empolgação. As pessoas cumprem o que se pede delas, mas de forma protocolar, jamais obtendo o resultado desejado.
Um enfoque mais eficaz para a implantação de iniciativas estratégicas começa primeiramente com a devida reflexão sobre seu propósito. Qual o objetivo da empresa? Descobrir coisas novas? Dominar seu nicho? Servir a outros? Operar de maneira responsável no mundo todo? Descobertas as respostas, cabe aos líderes articular uma campanha que permita colocá-las em prática: uma seqüência de campanhas da mais alta prioridade que reforcem umas às outras e com as quais os funcionários da empresa se sintam à vontade, mesmo que tais decisões acarretem uma mudança drástica no rumo da empresa.
Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, em 1999, a empresa estava em fase terminal. Ocupava o terceiro lugar na lista de montadoras da região e amargava uma dívida de 30 bilhões de dólares. Sua imagem era a de uma companhia ineficiente e que avançava a passos lentos demais no setor de desenvolvimento do produto. Ghosn começou quase que de imediato a articular um propósito para a empresa: a Nissan-Renault se tornaria um novo tipo de montadora, seria uma "aliança global" (nas palavras de Ghosn) genuinamente multicultural e mais bem posicionada do que qualquer outra empresa na disseminação de seus carros pelo mundo todo. Nem a Nissan e nem tampouco a Renault tinham condições de atingir esse objetivo em tempo hábil. Ghosn pôs em funcionamento um programa constituído de três partes, de modo que a Nissan cumprisse sua parte.
Ghosn deu início à primeira fase: um programa estratégico de corte de custos batizado de Plano de Revitalização da Nissan, anunciando ao mesmo tempo um conjunto de medidas audaciosas: a Nissan elevaria a relação entre a renda operacional e a margem de vendas para 4,5%, e reduziria a dívida consolidada para menos de 700 bilhões de ienes (ou 6 bilhões de dólares) até 2002. A montadora atingiu o objetivo previsto com um ano de antecedência. A segunda campanha, deflagrada em 2002, e batizada de Plano 180, estabeleceu novos objetivos de cinco anos para liquidação da dívida, um aumento de um milhão no número de carros vendidos e 8% de retorno sobre as vendas. A Nissan atingiu cada um dos objetivos propostos em três anos. Em fins de 2007, a empresa tinha reservas em caixa da ordem de 165 bilhões de dólares, e estava a meio caminho de sua terceira iniciativa, batizada de Mais Valor, e cujo objetivo é o de chegar a 20% em volume de retornos obtidos sobre o capital investido, em parte através da ênfase renovada em produtos inovadores. Cada uma dessas campanhas ajudou a forjar as capacidades necessárias para a campanha seguinte. Embora a campanha de Mais Valor esteja atrasada em relação ao prazo de conclusão previsto, e a complexidade dos desafios que se colocam agora para a aliança de Ghosn seja maior, o que torna seu sucesso uma incógnita, o fato é que a revitalização comandada por ele foi a única bem-sucedida no segmento automobilístico desde os anos 1980.
Como mostra a história da Nissan, uma liderança estratégica eficaz requer a eliminação gradual dos itens da lista de possíveis iniciativas estratégicas até chegar a um conjunto com que se possa trabalhar. Talvez três ondas sucessivas de atividades, com quatro ou seis projetos por vez, cada um deles tendo por objetivo a criação das capacidades necessárias para a próxima onda. Antes de articular a venda de um milhão de veículos, por exemplo, a Nissan teve não só de adequar seu fluxo de caixa para financiar a expansão, como teve também de adequar as capacidades resultantes da redução de custos e da ampliação da receita operacional. Tais iniciativas foram também deliberadamente experimentais. No momento em que algumas delas começarem a dar errado (não há como evitar que isso aconteça), a empresa e sua liderança farão os ajustes necessários e aprenderão com os erros.
Equipes do alto escalão: o equilíbrio necessário
A maior parte dos executivos que conhecemos estão satisfeitos com a qualidade de sua equipe de gestão do alto escalão. Afinal de contas, trata-se, em geral, de colegas escolhidos a dedo e de enorme capacidade. Mas é aí que está o problema, porque sabemos que a opinião do ser humano sobre seus colegas é evidentemente vulnerável. "Não importa o quanto alguns líderes possam parecer obstinados", observa Tichy e Bennis em Judgement, "eles também têm sentimentos em relação a outras pessoas. Sentem-se ligados a elas, ou talvez as detestem, e isso em graus que dificilmente deveriam ser levados em conta quando se analisam planos de negócios estratégicos. Sentimentos assim podem impedi-los de tomar decisões sensatas e objetivas [em equipe]".
Conforme observaram Max Weston e Andra Brooks da Panthea Strategic Leadership Advisors, muitos CEOs (de forma consciente ou não) escolhem a dedo pessoas com as quais se sintam à vontade nas equipes de liderança mais importantes. Eles sabem da necessidade de conhecimentos especializados nas áreas técnicas e funcionais. O diretor-executivo de informações precisa entender de sistemas e o diretor-executivo de marketing deve necessariamente ter experiência na área. Contudo, os CEOs não costumam escolher pessoas com personalidades e backgrounds suficientemente diversificados para que desempenhem o papel complementar necessário em um contexto de negócios. Tampouco investem o suficiente na edificação explícita da confiança e da responsabilidade que os membros de equipe necessitarão para realizarem atividades que exigirão uma íntima associação entre eles.
As empresas que procuram equilibrar propositalmente bons profissionais com temperamentos adequados costumam recorrer a diversos métodos. O inventário de personalidades Myers-Briggs é o mais conhecido. Algumas empresas que optaram por esse método alocam as pessoas a equipes de tal modo que haja um equilíbrio entre características fortes e fracas. O modelo TIME de habilidades de liderança da Panthea (segundo o qual diferentes líderes se saem melhor em atividades que exigem reflexão, inspiração, mobilização ou delegação de poderes) recorre à estrutura de "desafios empresariais", de Andrews Munro, que identifica oito estilos típicos de profissionais da área de gestão: o visionário, o explorador, o construtor, o lobista, o integrador, o regulador, o pesquisador de problemas e o arquiteto. David Kantor, consultor especializado em sistemas organizacionais, propõe um outro conjunto de categorias em que, por exemplo, alguns indivíduos têm mais jeito para pôr as coisas em andamento (deflagrando novas ações), ao passo que outros preferem o estilo do opositor, do seguidor e do observador. Para Kantor, uma equipe está bem ajustada quando as pessoas transitam facilmente de um papel para outro, suscitando desafios um dia no papel de opositores, tornando-se entusiásticos seguidores ou deflagradores de ações no dia seguinte, retrocedendo para oferecer comentários imparciais como observadores na semana posterior.
Sejam quais forem os detalhes e as categorias, a existência de algum modelo explícito para a composição da equipe ajudará a evitar que elas fiquem presas a conflitos recorrentes ou ao comodismo. Na Panthea, esse modelo engloba um diagnóstico dos membros da equipe (ver Anexo 2) e uma tentativa de arregimentar outras pessoas que possam preencher as lacunas de personalidade.
Com a diversidade de pensamento necessária devidamente consolidada, a habilidade de planejar e de agir em conjunto exigirá uma prática constante e aprofundada, geralmente supervisionada por especialistas de fora da empresa, que a ajudarão a ter perspectiva. É por isso que as equipes de liderança eficazes são, via de regra, peritas em exercícios estratégicos, em que interpretam papéis e encenam jogos de guerra que tratam de problemas típicos do mundo dos negócios. Nessas ocasiões, são testadas diversas estratégias em um ambiente fictício antes de testá-las no mundo real. Enquanto isso, o CEO deve planejar sua sucessão recorrendo aos profissionais mais experientes da equipe, para que desenvolvam outros que, futuramente, preencherão os cargos mais elevados.
Será que o esforço vale a pena? Uma empresa famosa por esse tipo de prática é o Tata Group, da Índia, um conglomerado global formado por 100 empresas, 300 subsidiárias e 40 unidades de negócios diversas. A vasta linha de negócios da Tata compreende a fabricação de automóveis, produtos químicos, seguros, geração de energia elétrica, publicações, chá e serviços de engenharia que, num todo harmônico, conforme observa Gurnek Bains, trabalha pela consecução de um propósito comum básico: a criação "do que a Índia precisará em seguida". Ratan Tata, presidente e CEO do grupo, ganhou fama por escolher e preparar os profissionais que participam dos conselhos internos das várias subsidiárias do grupo. Os conselhos não são apenas guardiões das empresas. Espera-se deles que tomem decisões estratégicas, e que seus líderes se unam na hora de tomar decisões que afetem o grupo como um todo. Espera-se também dos conselhos que formem elos de gestão entre os negócios da Tata, mas sem abrir mão de sua independência.
Capacidades organizacionais
Por meio de suas ações, os líderes exercem uma influência enorme sobre a cultura da empresa, mas muito pouco dessa influência ocorre de forma direta. Não é possível instilar um volume maior de habilidades ou dedicação em uma equipe através de diretrizes apenas. Toda exigência representa muito pouco se não puder ser traduzida em mudanças comportamentais específicas. Aprendemos isso com a Booz Allen durante nosso trabalho de elaboração de capacidades organizacionais para a introdução de mudanças, principalmente através de um conjunto de práticas conhecidas como DNA organizacional. Ao modificar as relações e as estruturas de contatos, as redes através das quais as pessoas trocam informações, os elementos motivadores e os incentivos existentes, bem como o direito de decidir dentro da empresa, as organizações alteram suas capacidades e motivam as pessoas a agirem em sincronia com o propósito da companhia.
Esses quatro "blocos construtores" (conforme denominação dos teóricos do DNA organizacional Gary Neilson e Bruce Pasternak) não são os únicos fatores a que a liderança poderá recorrer para influenciar a empresa. Na verdade, a literatura da administração está repleta de propulsores de mudanças que vão desde novas tecnologias da informação até novos instrumentos de recursos humanos. Todos eles têm uma coisa em comum: se não estiverem explicitamente alinhados com o propósito e a estratégia da empresa, é bem provável que frustrem e arruínem a direção estratégica desejada.
Basta pensar no pouco tempo que dispõem os executivos para realizar suas tarefas em várias empresas americanas e européias. Os gerentes de marca das empresas de bens de consumo e das companhias farmacêuticas, por exemplo, estão habituados a mudar de cargo a cada 18 ou 24 meses. Isto significa que muitas vezes eles deixam de lidar com as conseqüências de suas decisões, que não estão dispostos a investir (no desenvolvimento de novos produtos inovadores, por exemplo) que sobrevivam ao seu mandato. Contudo, as empresas que combatem essa deformação prolongando os mandatos, como fazem as companhias japonesas, correm o risco de perder profissionais de talento que raciocinam então da seguinte forma: "Tenho um potencial enorme, portanto tenho de buscar outras oportunidades fora daqui."
Para lidar com esse dilema, é preciso pôr em prática uma série de medidas, dependendo do objetivo da empresa e da natureza da indústria. Se, por exemplo, a empresa se preocupa com o que Nikos Mourkogiannis chama de "descoberta" (isto é, a busca contínua de novas formas de fazer negócios e de aprender sobre o mundo), talvez seja possível preservar um gerente de marca trabalhando-se a capacidade de intervenção contínua. Talvez isto signifique recorrer a redes informais - organizando visitas e reuniões, por exemplo, entre o pessoal de marketing e o de P&D. Talvez isso signifique dar às pessoas mais oportunidades de correr riscos ou de colaborar com outros de fora da empresa. Uma empresa interessada em objetivos altruísticos, na área de serviços, por exemplo, poderia oferecer incentivos bastante diferentes (horários mais flexíveis que permitissem aos empregados ter um controle maior sobre seu tempo) ou então vínculos mais formais entre o setor de marketing e o de serviços ao cliente.
As perguntas certas
Existe atualmente um corpus imenso de literatura sobre cada uma das quatro áreas destacadas neste artigo: propósito, composição da equipe de gestão do alto escalão, capacidades organizacionais e iniciativas estratégicas. Contudo, as pesquisas no campo da liderança estratégica são de tal forma fragmentadas, pouco confiáveis e obscuras que muitos dos responsáveis pelo planejamento de iniciativas estratégicas de liderança baseiam seu enfoque em uma pequena fração apenas do conhecimento existente.
É uma pena que seja assim, porque quanto mais consciente for o indivíduo de sua atividade de campo, mais eficaz será o modelo elaborado. É bom saber, por exemplo, que (conforme observam David Sirota e colegas em sua pesquisa sobre o Funcionário entusiasmado) esforços deliberados com o objetivo de intensificar a imparcialidade, a camaradagem e o reconhecimento resultam em maior produtividade no local de trabalho; ou que (conforme propõe o pesquisador de empresas Elliott Jaques) as hierarquias dentro da empresa funcionam bem quando estruturadas de tal forma que se adaptem à capacidade cognitiva dos empregados; ou que (de acordo com observações do neurocientista Jeffrey Schwartz e do coach de executivos David Rock) iniciativas de mudança bem-sucedidas na empresa requerem práticas cotidianas que catalisem a atenção das pessoas por meio de expedientes comuns.
Como as empresas diferem entre si, é fundamental que se faça o diagnóstico da situação e da cultura de cada uma delas. As perguntas serão diferentes conforme a situação da empresa. Esse processo exigirá a participação dos executivos mais experientes e dedicados da companhia. Poderá tomar vários meses de esforço coordenado antes que todos compreendam uns aos outros e se sintam à vontade com o objetivo da empresa e com a definição do melhor conjunto de estratégias a seguir. Às vezes, porém, é preciso tirar o pé do acelerador para ir mais depressa. Reservar um bom tempo e uma dose maciça de atenção para que as pessoas se entendam no início do processo resulta em menos tempo perdido em falsos começos e em retrocessos futuros.
Nem todo executivo se sentirá à vontade com esse tipo de enfoque estratégico. Na verdade, à medida que as empresas são cada vez mais submetidas a uma forte pressão por parte dos investidores institucionais, órgãos reguladores, empresas de private equity e de fundos de hedge, parece às vezes que o líder bem preparado a longo prazo é uma espécie ameaçada de extinção. ("Basta pegar um CEO que seja capaz de implantar uma estratégia, ordenando em seguida às pessoas que a ponham em funcionamento e despeçam as que se recusarem a fazê-lo!"). No entanto, um grupo cada vez maior de CEOs, e seus respectivos conselhos, sabem que o enfoque estritamente utilitário não se sustenta. Ele não segura o profissional de talento na empresa, não gera vantagem competitiva e, no fim das contas, converte-a pura e simplesmente em alvo de aquisição.
A solução está em um modelo de liderança estratégica. Não se trata de um novo enfoque. Trata-se, tão-somente, de uma estratégia de mudança bem refletida e praticada pelas empresas mais longevas do mercado. Não há nisso mistério algum, simplesmente é preciso que haja um comprometimento, uma dedicação e um respeito que façam da empresa realmente um local extraordinário para se trabalhar.
Fonte: Por Steven Wheeler, Walter McFarland e Art Kleiner, in epocanegocios.globo.com
O fato é que a qualidade da liderança individual é muito importante. Em diversos casos, nas empresas e na sociedade de modo geral, quando o indivíduo lá do topo é substituído, tudo muda de figura - para melhor ou para pior. Sucede, porém, que a eficácia do líder depende, mais do que geralmente se acredita, do contexto à sua volta. Com o tempo, sua capacidade é modelada pela qualidade da equipe dos escalões superiores, e pela capacidade de toda a empresa. Esses dois elementos podem proporcionar um respaldo valioso para a efetivação das mudanças desejadas pelo líder --ou torná-las impraticáveis. É por isso que os melhores líderes dispensam um grau substancial de atenção ao perfil à sua volta: trabalham com uma percepção explícita de propósito, formam equipes eficazes, priorizam suas iniciativas e as colocam em prática uma após a outra; remodelam as estruturas da empresa para facilitar a execução dos projetos e, principalmente, integram todas essas táticas a uma estratégia coerente.
Pode-se ver um exemplo nítido dessa estratégia de liderança no trabalho de A. G. Lafley à frente da Procter & Gamble. Em 2007, Lafley destacou-se pela qualidade de sua liderança, chamando a atenção de especialistas em gestão como Bennis e Noel Tichy em Judgement: How Winning Leaders Make Great calls [Capacidade de análise: como os líderes de sucesso tomam decisões importantes]; Joseph L. Bower, professor da Escola de Negócios de Harvard, no livro The CEO within: how inside-outsiders are the key to succession planning [O CEO interior: de como os planos de sucessão bem-sucedidos dependem essencialmente de contribuições internas e externas]; Ram Charan (que escreve atualmente em parceria com Lafley o livro The game-changer [O agente transformador de cenários], a ser lançado em abril). A Academy of Management, a principal associação mundial de estudos acadêmicos na área de negócios, outorgou a Lafley o prêmio de Executivo do Ano de 2007.
Conforme observa Jeffrey Sonnenfeld, reitor associado de programas executivos da Escola de Administração de Harvard, Lafley está se tornando um tipo "à la Jack Welch" por sua influência sobre o estilo dos executivos de outras companhias. Não há dúvida de que o preço das ações da P&G - que duplicou de valor, passando de 30 para 60 dólares a ação desde que Lafley assumiu o comando executivo da empresa, em 2001 - ajuda a explicar a mística cada vez maior em torno desse CEO. Contudo, nem os que estão de fora e escrevem sobre a empresa, nem o próprio Lafley, atribuem o sucesso da P&G à importância especial conferida às finanças. Ao contrário, todos chamam a atenção para o efeito combinado da percepção de propósito da empresa, para a energia da alta liderança da companhia e a ênfase que a organização confere aos processos e às pessoas.
"Nosso trabalho, sobretudo no que diz respeito aos CEOs", disse Lafley em seu discurso de aceitação do prêmio concedido pela Academy of Management, "consiste em reunir os diversos negócios, funções e regiões e colocar em prática o aprendizado, a escala dos negócios e os nossos objetivos". Ao citar os fatores mais críticos para o sucesso da P&G, Lafley referiu-se a valores e objetivos, metas, estratégias, pontos positivos, estrutura organizacional e sistemas, inovação, liderança e cultura. Ele enfatizou especialmente "a forma rigorosa e intencional com que tratamos a questão do desenvolvimento e da aprendizagem", referindo-se inclusive ao papel objetivo que teve no planejamento da carreira dos 500 funcionários mais graduados da P&G: "Passei em revista as atribuições de cada um, avaliei seus pontos positivos e suas debilidades, e procurei ver de que maneira podia ajudá-los a crescer."
Essa estratégia ampla de desenvolvimento da liderança está profundamente entranhada na empresa. Quando Lafley assumiu o comando executivo da P&G, mandou retirar os painéis de carvalho que decoravam os escritórios dos executivos no 11o. andar da sede da empresa, em Cincinnati, e emprestou ao museu local as pinturas que adornavam as paredes. Aproximou as salas dos presidentes de divisões das salas de suas respectivas equipes e transformou o antigo espaço ocupado pelos executivos num centro de aprendizagem para funcionários. Lafley disse que fez isso "para que as pessoas entendessem que nosso negócio é liderar as mudanças".
Outros CEOs elogiados por sua liderança no ano passado - como Jeffrey Immelt, da General Electric, Jim McNerney, da Boeing, e Michael Bloomberg, prefeito de Nova York - compartilham com Lafley de sua ênfase na construção de capacidades que permitam gerar resultados a longo prazo. É claro que todos esses elogios nem sempre se refletem nos preços das ações das empresas. Os analistas costumam avaliar com justificado ceticismo as ambições mais ousadas dos CEOs. Contudo, não faltam indícios de que a liderança integrada repercute sobre as finanças. Basta olhar a lista das "100 melhores empresas para trabalhar" produzida pelo instituto Great Place to Work. (A Procter & Gamble, que já apareceu na lista cinco vezes desde que Lafley assumiu o controle executivo da empresa seis anos atrás, é a empresa de no. 68 do ranking em 2007).
A empresa deve apresentar um volume substancial de dados quantitativos e qualitativos relativos à sua força de trabalho, aos seus programas e às suas políticas. Os pesquisadores do instituto avaliam pelo menos 400 empregados escolhidos aleatoriamente, e auditam fatores relacionados a eles como promoções e treinamento, sistemas de remuneração e de benefícios, comunicação com a gerência e da gerência com os empregados, ocasiões festivas e satisfação no trabalho. Os critérios são pesados tomando-se por base a estrutura das empresas (como elas são formadas, de tal modo que as pessoas se sintam envolvidas e motivadas), direção estratégica (grau de persuasão da visão empresarial adotada) e nível de otimismo presente na cultura da companhia.
Concordemos ou não com os critérios de classificação de pesquisas do tipo "melhor empresa", o índice de sucesso desse grupo ao longo do tempo indica que a atenção dispensada à liderança em contextos multifacetados e de mudanças abrangentes remete a resultados positivos sustentáveis. De acordo com Gurnek Bains em seu livro Meaning, Inc. [Significado S.A.], os investimentos anuais nas empresas de capital aberto incluídas na lista de "melhores empresas" teriam gerado retornos de mais de 600% entre 1994 a 2006. Só para efeito de comparação: os investimentos feitos em empresas incluídas no índice Standard & Poor's 500 tiveram retornos de 250%, sendo que as 18 empresas elogiadas em Feitas para durar, best-seller de 1994 de Jerry Porras e Jim Collins, tiveram retornos de 150% apenas. (Os retornos elevados das "100 melhores empresas" foram confirmados por outras pesquisas, como a que aparece no recente estudo do economista Cullen Goenner).
Poucas empresas terão sucesso copiando literalmente a P&G ou qualquer outra companhia listada nas "100 melhores empresas". As práticas de gestão mais espetaculares não podem ser reproduzidas como se fossem receitas, mas nada impede que elaborem um modelo de liderança estratégica. Esse modelo se basearia em idéias há muito consagradas e em pesquisas de gestão recentes - como as produzidas, por exemplo, pelo Centro de Organizações Eficientes da Universidade do Sul da Califórnia, que monitorou, por mais de 15 anos, a relação entre estilos de liderança e desempenho corporativo.
Mas o que seria um bom modelo de liderança estratégica? Trata-se de um grupo integrado de práticas que instilam na empresa a capacidade de mudar. Para desenvolver e manter essa capacidade, há quatro elementos críticos que devem necessariamente interagir de modo harmônico: lealdade ao propósito da empresa; qualidade da composição da cúpula administrativa; capacidades disponíveis e grau de motivação dos funcionários da companhia, além de uma seqüência de iniciativas estratégicas específicas criteriosamente escolhidas, capazes de impulsionar a companhia.
Quatro pontos a considerar
Acredita-se que as crises sejam o estopim mais comum das mudanças. É o que ocorre quando uma empresa qualquer se vê diante de uma falência iminente, ou de um processo judicial, ou ainda, de um concorrente inesperado, feroz, capaz de fazer ruir seu negócio. As estratégias adotadas até um tempo atrás não funcionam mais. É preciso uma reviravolta urgente. Na verdade, a ameaça palpável de extinção é quase sempre o prelúdio da entrada em cena de um astro revolucionário vindo de fora, como foi o caso de Carlos Ghosn na Nissan, em 1999, de Robert Stevens, "Steve" Miller, na Delphi, em 2005, e de Robert Nardelli, na Chrysler, em 2007. O destino de uma empresa depende quase sempre da excelência de desempenho que esse novo personagem histórico será capaz de extrair dos recursos próprios da liderança: sejam dele mesmo, da equipe de líderes veteranos, sejam dos demais funcionários da empresa. Em nossa experiência, porém, somente cerca de 15% das empresas que manifestam a necessidade de mudança estão efetivamente em crise. Uma situação muito mais comum - que afeta 60% delas - é reflexo de um estado de desarmonia. Um líder sabe que, de cerca de meia dúzia, mais ou menos, de iniciativas estratégicas em andamento, uma ou mais não apresenta os resultados esperados ou não corresponde às expectativas. "Por que não conseguimos um índice melhor?", indaga o líder. Essa era a situação da General Electric quando Jack Welch foi nomeado CEO em 1981. Ficou famosa a estratégia que adotou naquele momento: todas as unidades de negócios teriam de estar em primeiro ou em segundo lugar em participação de mercado no seu nicho; caso contrário, ele "poria ordem na casa, venderia ou fecharia" a divisão. O critério de primeiro ou segundo em seu nicho não se aplica a toda empresa, mas o desafio, em linhas gerais, é praticamente o mesmo: encontrar uma forma que, de antemão, permita identificar o valor das atividades e melhorar ou diminuir a ocorrência de morosidade nos processos da empresa.
Segundo nossos cálculos, outras 15% das empresas que procuram assessoria para suas lideranças apresentam bom desempenho, pelo menos com base em seus próprios critérios. No entanto, todos os líderes do alto escalão estão dispostos a enfrentar novos desafios. Eles temem que a empresa não os acompanhe nesse salto, já que os funcionários estão ocupados demais na execução das tarefas diárias. Para combater esse estado de acomodação à rotina, John Barth, CEO da fabricante de autopeças Johnson Controls (entre os anos de 2002 a 2007), introduziu o que ele chamou de "cultura de crescimento" na empresa, já então em ótima situação: ele levou os produtos da empresa para os mercados asiáticos, intensificando a concorrência com outros fabricantes de componentes automotivos e ampliando as atividades das unidades de ar condicionado e de produção de baterias no segmento de tecnologia limpa.
As demais empresas que procuram orientação, isto é, as 10% restantes, estão se recuperando de uma mal formulada transformação em ampla escala (resultado de uma tentativa imediata de mudança da cultura geral da empresa, de suas estruturas organizacionais e práticas de liderança). De modo geral, nesses casos, o CEO opta por um rumo novo, ousado, com 20 projetos ou mais em andamento, todos eles supervisionados por uma "equipe de liderança de turnaround", ou de mudança radical, formada por executivos necessariamente dedicados. Alguns esforços de redução de custos haviam produzido o retorno esperado. É bem provável que se tenha evitado uma falência ou uma venda forçada. Logo, porém, ficou claro que seria preciso um esforço e uma atenção muito maiores do que se imaginava para ampliar o faturamento. A liderança da empresa, portanto, "declarou-se vitoriosa", satisfeita com os resultados preliminares, que considerou bem-sucedidos, retomando em seguida os negócios do dia-a-dia. Relativamente poucas empresas se empenham em obter auxílio complementar - via de regra, estão muito exaustas para isso. Algumas, porém, o fazem.
Se você é um líder que está iniciando uma mudança de peso em sua empresa, ou se pertence a um conselho que busca um líder que supervisione a mudança, analise com atenção, inicialmente, os seguintes pontos: crise, contradições, comodismo ou simples exaustão. Quanto tempo você teria para pôr em funcionamento um modelo de estratégia para a liderança? Antes de responder, observe as estatísticas relativas ao mandato do CEO. Embora o mandato do principal executivo da empresa possa se estender de um a 20 anos nas grandes companhias globais, o período médio de mandato nas empresas internacionais fica abaixo dos oito anos - de acordo com o mais recente estudo anual sobre sucessão na direção executiva. Esse resultado está de acordo com a estimativa de que o CEO tem de seis a dez anos para deixar sua marca e construir um legado.
Se a empresa quiser se reposicionar e renovar suas capacidades, terá de aguardar todos esses anos. John Koter e James Heskett, professores da Universidade Harvard, assinalam que, nos 200 casos de transformação corporativa que estudaram, o período mais comum, do começo ao fim da gestão, foi de cinco a sete anos. As transformações bem-sucedidas - que não geram nenhum tipo de reação adversa, não esgotam a empresa e produzem grande parte dos resultados esperados - geralmente vêm em ondas. Estratégias gerais de mudança concebidas com base em iniciativas estratégicas com objetivos relativamente concretos - que se estendem, em geral, por um período de dois a três anos -, costumam produzir impactos significativos.
A exemplo do que ocorre com a maior parte das campanhas de grande escala para alterar um sistema de grande porte, várias coisas precisam ocorrer ao mesmo tempo. Um ponto de partida lógico consistiria na elaboração de um conjunto de perguntas a serem feitas ao CEO e a outros líderes de destaque da empresa que permitam identificar alguns problemas: como é constituída a equipe da alta direção e o que é preciso fazer para que ela funcione de modo harmônico? Quais seriam algumas das iniciativas que deveriam ser postas em prática para que haja, de fato, uma mudança significativa? Do que a empresa necessita para que possa desenvolver e pôr em funcionamento as capacidades certas para a produção dos resultados desejados?
O fator "por quê"
Durante os anos em que mais cresceu, em princípios da década de 1990, o objetivo da fabricante de computadores Dell era evidente para sua liderança e para seus funcionários. Seu propósito era remodelar o negócio de hardware dos computadores pessoais à sua própria imagem através de inovações na gestão da cadeia de suprimentos e da customização em tempo real. Um dos fatores que tornaram isso possível foi a reputação da empresa de sempre oferecer serviços e suporte de alto nível a seus clientes. Sempre que um computador da empresa quebrava, o serviço de suporte ao cliente passava-lhe a seguinte orientação: "Envie-nos sua máquina que nós a substituiremos por outra nova."
Mais ou menos na época em que Michael Dell passou o cargo de CEO a Kevin Rollins (ex-diretor de operações da empresa), em 2004, a empresa parecia ter mudado de rumo. A Dell se preocupava então em cortar custos para enfrentar a concorrência asiática. Uma das vítimas desse enfrentamento foi o suporte ao cliente: de repente, os clientes começaram a ter mais dificuldades para consertar suas máquinas, o que era inadmissível para um negócio que dependia de vendas por catálogo. Em maio de 2007, Andrew Cuomo, procurador-geral do Estado de Nova York, processou a Dell por práticas comerciais fraudulentas e por publicidade enganosa, devidas em grande parte a problemas com o suporte ao cliente. O CEO Kevin Rollins renunciou e Michael Dell retomou o comando executivo da companhia.
Como foi que a Dell perdeu o controle da situação? Sem um sólido objetivo corporativo, a empresa ficou sem referência na hora de listar suas prioridades. Em vez de se preocupar com fatores objetivos relacionados ao atendimento ao cliente, que haviam feito da empresa líder no seu segmento, ela continuou a cortar custos (na verdade, treinava seus clientes para que esperassem por descontos) e a introduzir produtos, como aparelhos de TV de tela grande, que requeriam um modelo de negócios diferente. Hoje, a Dell procura recuperar aquele mesmo espírito que lhe permitirá remodelar e liderar novamente a indústria de fabricação de computadores. Para isso, sua liderança está consciente de que terá de atingir o consumidor individual através de diversos canais do varejo. Comenta-se que a empresa estaria reestruturando seu suporte ao cliente, de modo que volte a ser a peça-chave que foi um dia - isto é, não só como proposição de valor, mas como parte fundamental da identidade da companhia.
Aí está o poder do fator "por quê": ele comunica uma explicação clara e objetiva do propósito da empresa. Ao refletir sobre "por que fazemos o que fazemos", o líder pode estabelecer suas prioridades e justificar a pertinência de suas decisões (ou, conforme observam O'Toole e Lawler, "preparar a empresa para que trilhe o caminho do sucesso"). A resposta a essa pergunta atrai um grupo de empregados de maior qualidade, que se deixam seduzir não só pela possibilidade de maiores salários, mas também de realizar um trabalho significativo. Em seu recente livro, The enthusiastic employee [O funcionário entusiasmado], publicado pela Wharton School Publishing em 2005, David Sirota, Louis A. Mischkind e Michael Irwin Meltzer, sintetizam os resultados de uma pesquisa que mostra o poder de atração da atividade com propósito, principalmente para os funcionários que se encontram na faixa dos 17 aos 30 anos. Um propósito bem articulado motiva também os empregados a irem além dos "negócios pura e simplesmente". Ele ajuda a liderança a estabelecer prioridades e a chegar a um equilíbrio entre estratégias de curto e de longo prazos, além de comunicar à toda a empresa um sentimento de confiança em relação ao futuro. Mais do que tudo, prepara o cenário para um conjunto objetivo de iniciativas estratégicas (também conhecidas como campanhas). Nem todas serão bem-sucedidas, mas todas serão importantes, sob algum aspecto, para o sucesso futuro da empresa - mesmo que redundem em fracassos com os quais se possa aprender alguma coisa.
Os dois autores mais influentes que conhecemos em se tratando de propósito, Gurnek Bains (Meaning, Inc.) e Nikos Mourkogiannis (Purpose, Palgrave Macmillan, 2006), [Propósito] enfatizam o mesmo fator básico: líderes com estratégias definidas não criam um objetivo para a empresa no vácuo. O objetivo criado encontra eco nos valores e capacidades do seu pessoal e na natureza do negócio em questão. Portanto, de acordo com Bains, o Grupo Virgin prosperou porque seu objetivo consistia em deparar sempre com novos desafios e enfrentá-los. Em 2005, quando o CEO da empresa, sir Richard Branson, anunciou a formação da Virgin Galactic com o objetivo de oferecer vôos orbitais a clientes dispostos a pagar por eles, deixou claro para seus empregados e clientes que eles poderiam participar de um empreendimento audacioso e arriscado, e que marcaria para sempre sua vida profissional. De igual modo, de acordo com Mourkogiannis, a BMW sempre seduziu clientes e funcionários em razão da imagem de excelência que comunica. É claro que a companhia é extremamente lucrativa, porém o mais importante de tudo é que ela faz carros maravilhosos.
Iniciativas com propósitos
A maior parte dos executivos sabe perfeitamente que mudanças de peso ocorrem em conseqüência de uma ação. A forma mais tradicional de conseguir isso é por intermédio de iniciativas estratégicas: o lançamento de um produto, modificação de uma determinada prática, ou a tomada de posição em um mercado. Infelizmente, muitas vezes a coisa resvala para algo do tipo "quanto mais ação, melhor", sobretudo quando todas as iniciativas, lançamentos de produtos ou campanhas de aperfeiçoamento em potencial têm defensores próprios dentro da empresa.
Esse estado de coisas gera o esgotamento. Muitas vezes, faltam às iniciativas estratégicas uma vinculação clara com o objetivo da empresa. Conseqüentemente, sua importância é indefinida e elas produzem pouca empolgação. As pessoas cumprem o que se pede delas, mas de forma protocolar, jamais obtendo o resultado desejado.
Um enfoque mais eficaz para a implantação de iniciativas estratégicas começa primeiramente com a devida reflexão sobre seu propósito. Qual o objetivo da empresa? Descobrir coisas novas? Dominar seu nicho? Servir a outros? Operar de maneira responsável no mundo todo? Descobertas as respostas, cabe aos líderes articular uma campanha que permita colocá-las em prática: uma seqüência de campanhas da mais alta prioridade que reforcem umas às outras e com as quais os funcionários da empresa se sintam à vontade, mesmo que tais decisões acarretem uma mudança drástica no rumo da empresa.
Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, em 1999, a empresa estava em fase terminal. Ocupava o terceiro lugar na lista de montadoras da região e amargava uma dívida de 30 bilhões de dólares. Sua imagem era a de uma companhia ineficiente e que avançava a passos lentos demais no setor de desenvolvimento do produto. Ghosn começou quase que de imediato a articular um propósito para a empresa: a Nissan-Renault se tornaria um novo tipo de montadora, seria uma "aliança global" (nas palavras de Ghosn) genuinamente multicultural e mais bem posicionada do que qualquer outra empresa na disseminação de seus carros pelo mundo todo. Nem a Nissan e nem tampouco a Renault tinham condições de atingir esse objetivo em tempo hábil. Ghosn pôs em funcionamento um programa constituído de três partes, de modo que a Nissan cumprisse sua parte.
Ghosn deu início à primeira fase: um programa estratégico de corte de custos batizado de Plano de Revitalização da Nissan, anunciando ao mesmo tempo um conjunto de medidas audaciosas: a Nissan elevaria a relação entre a renda operacional e a margem de vendas para 4,5%, e reduziria a dívida consolidada para menos de 700 bilhões de ienes (ou 6 bilhões de dólares) até 2002. A montadora atingiu o objetivo previsto com um ano de antecedência. A segunda campanha, deflagrada em 2002, e batizada de Plano 180, estabeleceu novos objetivos de cinco anos para liquidação da dívida, um aumento de um milhão no número de carros vendidos e 8% de retorno sobre as vendas. A Nissan atingiu cada um dos objetivos propostos em três anos. Em fins de 2007, a empresa tinha reservas em caixa da ordem de 165 bilhões de dólares, e estava a meio caminho de sua terceira iniciativa, batizada de Mais Valor, e cujo objetivo é o de chegar a 20% em volume de retornos obtidos sobre o capital investido, em parte através da ênfase renovada em produtos inovadores. Cada uma dessas campanhas ajudou a forjar as capacidades necessárias para a campanha seguinte. Embora a campanha de Mais Valor esteja atrasada em relação ao prazo de conclusão previsto, e a complexidade dos desafios que se colocam agora para a aliança de Ghosn seja maior, o que torna seu sucesso uma incógnita, o fato é que a revitalização comandada por ele foi a única bem-sucedida no segmento automobilístico desde os anos 1980.
Como mostra a história da Nissan, uma liderança estratégica eficaz requer a eliminação gradual dos itens da lista de possíveis iniciativas estratégicas até chegar a um conjunto com que se possa trabalhar. Talvez três ondas sucessivas de atividades, com quatro ou seis projetos por vez, cada um deles tendo por objetivo a criação das capacidades necessárias para a próxima onda. Antes de articular a venda de um milhão de veículos, por exemplo, a Nissan teve não só de adequar seu fluxo de caixa para financiar a expansão, como teve também de adequar as capacidades resultantes da redução de custos e da ampliação da receita operacional. Tais iniciativas foram também deliberadamente experimentais. No momento em que algumas delas começarem a dar errado (não há como evitar que isso aconteça), a empresa e sua liderança farão os ajustes necessários e aprenderão com os erros.
Equipes do alto escalão: o equilíbrio necessário
A maior parte dos executivos que conhecemos estão satisfeitos com a qualidade de sua equipe de gestão do alto escalão. Afinal de contas, trata-se, em geral, de colegas escolhidos a dedo e de enorme capacidade. Mas é aí que está o problema, porque sabemos que a opinião do ser humano sobre seus colegas é evidentemente vulnerável. "Não importa o quanto alguns líderes possam parecer obstinados", observa Tichy e Bennis em Judgement, "eles também têm sentimentos em relação a outras pessoas. Sentem-se ligados a elas, ou talvez as detestem, e isso em graus que dificilmente deveriam ser levados em conta quando se analisam planos de negócios estratégicos. Sentimentos assim podem impedi-los de tomar decisões sensatas e objetivas [em equipe]".
Conforme observaram Max Weston e Andra Brooks da Panthea Strategic Leadership Advisors, muitos CEOs (de forma consciente ou não) escolhem a dedo pessoas com as quais se sintam à vontade nas equipes de liderança mais importantes. Eles sabem da necessidade de conhecimentos especializados nas áreas técnicas e funcionais. O diretor-executivo de informações precisa entender de sistemas e o diretor-executivo de marketing deve necessariamente ter experiência na área. Contudo, os CEOs não costumam escolher pessoas com personalidades e backgrounds suficientemente diversificados para que desempenhem o papel complementar necessário em um contexto de negócios. Tampouco investem o suficiente na edificação explícita da confiança e da responsabilidade que os membros de equipe necessitarão para realizarem atividades que exigirão uma íntima associação entre eles.
As empresas que procuram equilibrar propositalmente bons profissionais com temperamentos adequados costumam recorrer a diversos métodos. O inventário de personalidades Myers-Briggs é o mais conhecido. Algumas empresas que optaram por esse método alocam as pessoas a equipes de tal modo que haja um equilíbrio entre características fortes e fracas. O modelo TIME de habilidades de liderança da Panthea (segundo o qual diferentes líderes se saem melhor em atividades que exigem reflexão, inspiração, mobilização ou delegação de poderes) recorre à estrutura de "desafios empresariais", de Andrews Munro, que identifica oito estilos típicos de profissionais da área de gestão: o visionário, o explorador, o construtor, o lobista, o integrador, o regulador, o pesquisador de problemas e o arquiteto. David Kantor, consultor especializado em sistemas organizacionais, propõe um outro conjunto de categorias em que, por exemplo, alguns indivíduos têm mais jeito para pôr as coisas em andamento (deflagrando novas ações), ao passo que outros preferem o estilo do opositor, do seguidor e do observador. Para Kantor, uma equipe está bem ajustada quando as pessoas transitam facilmente de um papel para outro, suscitando desafios um dia no papel de opositores, tornando-se entusiásticos seguidores ou deflagradores de ações no dia seguinte, retrocedendo para oferecer comentários imparciais como observadores na semana posterior.
Sejam quais forem os detalhes e as categorias, a existência de algum modelo explícito para a composição da equipe ajudará a evitar que elas fiquem presas a conflitos recorrentes ou ao comodismo. Na Panthea, esse modelo engloba um diagnóstico dos membros da equipe (ver Anexo 2) e uma tentativa de arregimentar outras pessoas que possam preencher as lacunas de personalidade.
Com a diversidade de pensamento necessária devidamente consolidada, a habilidade de planejar e de agir em conjunto exigirá uma prática constante e aprofundada, geralmente supervisionada por especialistas de fora da empresa, que a ajudarão a ter perspectiva. É por isso que as equipes de liderança eficazes são, via de regra, peritas em exercícios estratégicos, em que interpretam papéis e encenam jogos de guerra que tratam de problemas típicos do mundo dos negócios. Nessas ocasiões, são testadas diversas estratégias em um ambiente fictício antes de testá-las no mundo real. Enquanto isso, o CEO deve planejar sua sucessão recorrendo aos profissionais mais experientes da equipe, para que desenvolvam outros que, futuramente, preencherão os cargos mais elevados.
Será que o esforço vale a pena? Uma empresa famosa por esse tipo de prática é o Tata Group, da Índia, um conglomerado global formado por 100 empresas, 300 subsidiárias e 40 unidades de negócios diversas. A vasta linha de negócios da Tata compreende a fabricação de automóveis, produtos químicos, seguros, geração de energia elétrica, publicações, chá e serviços de engenharia que, num todo harmônico, conforme observa Gurnek Bains, trabalha pela consecução de um propósito comum básico: a criação "do que a Índia precisará em seguida". Ratan Tata, presidente e CEO do grupo, ganhou fama por escolher e preparar os profissionais que participam dos conselhos internos das várias subsidiárias do grupo. Os conselhos não são apenas guardiões das empresas. Espera-se deles que tomem decisões estratégicas, e que seus líderes se unam na hora de tomar decisões que afetem o grupo como um todo. Espera-se também dos conselhos que formem elos de gestão entre os negócios da Tata, mas sem abrir mão de sua independência.
Capacidades organizacionais
Por meio de suas ações, os líderes exercem uma influência enorme sobre a cultura da empresa, mas muito pouco dessa influência ocorre de forma direta. Não é possível instilar um volume maior de habilidades ou dedicação em uma equipe através de diretrizes apenas. Toda exigência representa muito pouco se não puder ser traduzida em mudanças comportamentais específicas. Aprendemos isso com a Booz Allen durante nosso trabalho de elaboração de capacidades organizacionais para a introdução de mudanças, principalmente através de um conjunto de práticas conhecidas como DNA organizacional. Ao modificar as relações e as estruturas de contatos, as redes através das quais as pessoas trocam informações, os elementos motivadores e os incentivos existentes, bem como o direito de decidir dentro da empresa, as organizações alteram suas capacidades e motivam as pessoas a agirem em sincronia com o propósito da companhia.
Esses quatro "blocos construtores" (conforme denominação dos teóricos do DNA organizacional Gary Neilson e Bruce Pasternak) não são os únicos fatores a que a liderança poderá recorrer para influenciar a empresa. Na verdade, a literatura da administração está repleta de propulsores de mudanças que vão desde novas tecnologias da informação até novos instrumentos de recursos humanos. Todos eles têm uma coisa em comum: se não estiverem explicitamente alinhados com o propósito e a estratégia da empresa, é bem provável que frustrem e arruínem a direção estratégica desejada.
Basta pensar no pouco tempo que dispõem os executivos para realizar suas tarefas em várias empresas americanas e européias. Os gerentes de marca das empresas de bens de consumo e das companhias farmacêuticas, por exemplo, estão habituados a mudar de cargo a cada 18 ou 24 meses. Isto significa que muitas vezes eles deixam de lidar com as conseqüências de suas decisões, que não estão dispostos a investir (no desenvolvimento de novos produtos inovadores, por exemplo) que sobrevivam ao seu mandato. Contudo, as empresas que combatem essa deformação prolongando os mandatos, como fazem as companhias japonesas, correm o risco de perder profissionais de talento que raciocinam então da seguinte forma: "Tenho um potencial enorme, portanto tenho de buscar outras oportunidades fora daqui."
Para lidar com esse dilema, é preciso pôr em prática uma série de medidas, dependendo do objetivo da empresa e da natureza da indústria. Se, por exemplo, a empresa se preocupa com o que Nikos Mourkogiannis chama de "descoberta" (isto é, a busca contínua de novas formas de fazer negócios e de aprender sobre o mundo), talvez seja possível preservar um gerente de marca trabalhando-se a capacidade de intervenção contínua. Talvez isto signifique recorrer a redes informais - organizando visitas e reuniões, por exemplo, entre o pessoal de marketing e o de P&D. Talvez isso signifique dar às pessoas mais oportunidades de correr riscos ou de colaborar com outros de fora da empresa. Uma empresa interessada em objetivos altruísticos, na área de serviços, por exemplo, poderia oferecer incentivos bastante diferentes (horários mais flexíveis que permitissem aos empregados ter um controle maior sobre seu tempo) ou então vínculos mais formais entre o setor de marketing e o de serviços ao cliente.
As perguntas certas
Existe atualmente um corpus imenso de literatura sobre cada uma das quatro áreas destacadas neste artigo: propósito, composição da equipe de gestão do alto escalão, capacidades organizacionais e iniciativas estratégicas. Contudo, as pesquisas no campo da liderança estratégica são de tal forma fragmentadas, pouco confiáveis e obscuras que muitos dos responsáveis pelo planejamento de iniciativas estratégicas de liderança baseiam seu enfoque em uma pequena fração apenas do conhecimento existente.
É uma pena que seja assim, porque quanto mais consciente for o indivíduo de sua atividade de campo, mais eficaz será o modelo elaborado. É bom saber, por exemplo, que (conforme observam David Sirota e colegas em sua pesquisa sobre o Funcionário entusiasmado) esforços deliberados com o objetivo de intensificar a imparcialidade, a camaradagem e o reconhecimento resultam em maior produtividade no local de trabalho; ou que (conforme propõe o pesquisador de empresas Elliott Jaques) as hierarquias dentro da empresa funcionam bem quando estruturadas de tal forma que se adaptem à capacidade cognitiva dos empregados; ou que (de acordo com observações do neurocientista Jeffrey Schwartz e do coach de executivos David Rock) iniciativas de mudança bem-sucedidas na empresa requerem práticas cotidianas que catalisem a atenção das pessoas por meio de expedientes comuns.
Como as empresas diferem entre si, é fundamental que se faça o diagnóstico da situação e da cultura de cada uma delas. As perguntas serão diferentes conforme a situação da empresa. Esse processo exigirá a participação dos executivos mais experientes e dedicados da companhia. Poderá tomar vários meses de esforço coordenado antes que todos compreendam uns aos outros e se sintam à vontade com o objetivo da empresa e com a definição do melhor conjunto de estratégias a seguir. Às vezes, porém, é preciso tirar o pé do acelerador para ir mais depressa. Reservar um bom tempo e uma dose maciça de atenção para que as pessoas se entendam no início do processo resulta em menos tempo perdido em falsos começos e em retrocessos futuros.
Nem todo executivo se sentirá à vontade com esse tipo de enfoque estratégico. Na verdade, à medida que as empresas são cada vez mais submetidas a uma forte pressão por parte dos investidores institucionais, órgãos reguladores, empresas de private equity e de fundos de hedge, parece às vezes que o líder bem preparado a longo prazo é uma espécie ameaçada de extinção. ("Basta pegar um CEO que seja capaz de implantar uma estratégia, ordenando em seguida às pessoas que a ponham em funcionamento e despeçam as que se recusarem a fazê-lo!"). No entanto, um grupo cada vez maior de CEOs, e seus respectivos conselhos, sabem que o enfoque estritamente utilitário não se sustenta. Ele não segura o profissional de talento na empresa, não gera vantagem competitiva e, no fim das contas, converte-a pura e simplesmente em alvo de aquisição.
A solução está em um modelo de liderança estratégica. Não se trata de um novo enfoque. Trata-se, tão-somente, de uma estratégia de mudança bem refletida e praticada pelas empresas mais longevas do mercado. Não há nisso mistério algum, simplesmente é preciso que haja um comprometimento, uma dedicação e um respeito que façam da empresa realmente um local extraordinário para se trabalhar.
Fonte: Por Steven Wheeler, Walter McFarland e Art Kleiner, in epocanegocios.globo.com
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