Por trás do êxito de um líder, existe sempre o perigo do ego. Isso se refere às decisões tomadas por alguns executivos, que não refletem sobre as conseqüências, pois se sentem amparados por uma trajetória de sucesso que, em alguns casos, os aliena da realidade. Alguns dos melhores estrategistas do mundo padeceram do mal da vaidade, como Alexandre Magno e Napoleão Bonaparte.
O imperador francês se lançou à conquista do Egito, em uma empreitada gigantesca, mas acabou derrotado pelos britânicos no país africano. O mesmo ocorreu com Alexandre, o Grande, na Índia. Os dois estrategistas conseguiram criar gigantescos impérios, mas a ousadia os fez se aventurar em regiões que desconheciam e que minaram consideravelmente seus recursos e a estima que detinham por parte de seus respectivos exércitos.
"Mudar é converter grandes idéias em resultados", assegura Antonio Ortega, autor das obras Alexandre Magno e a Gestão Empresarial, e Roma Antiga, Valores para o Sucesso Empresarial. Na sua opinião, esses líderes não apenas tinham visão, mas eram também "grandes implementadores". Alexandre chegou a converter um pequeno reino macedônio em um império 50 vezes maior e com uma população 20 vezes superior à inicial.
Recompensa militar
Ortega explica que o líder militar, quando menino, se irritava quando seu pai se gabava de uma batalha, pois não suportava a idéia que de que não lhe restassem territórios para conquistar mais tarde. Alexandre não desejava herdar um império, mas criá-lo do nada. Chegou ao poder com 20 anos e iniciou a conquista da Ásia. Sua primeiro decisão foi criar um exército que, como deve ser com o quadro de pessoal de uma empresa, foi formado por militares veteranos, que traziam sua experiência, e por jovens educados por Aristóteles, que tinham projetos e idéias novas. Já no século IV A.C., Alexandre Magno tinha consciência que uma equipe iria recompensá-lo, mas não só economicamente. Aos melhores soldados, concedia uma taça de ouro, que enchia de vinho. O custo desse gesto era ínfimo, mas a mensagem era entendida como uma recompensa moral, explica Ortega.
A inovação também é a chave para exercer a liderança. Por exemplo, Alexandre Magno, para dar vantagem ao seu exército, o dotou de uma lança de 5,5 metros de comprimento, ou seja, um pouco maior que a de seus inimigos.
Como bom estrategista, não titubeava na hora de adaptar a estrutura de seu exército às novas circunstâncias, detalhe no qual falham muitas empresas, que terminam seus dias com quadros enormes de funcionários em departamentos ou áreas que já não são úteis.
Entretanto, "o problema de um líder carismático é a vaidade", enfatiza Ortega. Alexandre Magno cresceu influenciado pela crença de que era filho do deus Zeus, lenda que se incrementou, graças a seus sucessos militares. Por isso, quando tomou a decisão de conquistar a Índia, uma região então desconhecida, seu exército o seguiu, confiando em um líder que não analisara as implicações dessa gigantesca aventura.
Desacostumado ao fracasso, o rei macedônio começou a tratar mal seu exército, que acabou se desligando do projeto porque não mais acreditava no chefe. A empreitada foi um desastre, e Alexandre Magno acabou perdendo a vida, deixando pendente o problema de sua sucessão, já que o homem para substituí-lo deveria ser, segundo suas próprias palavras, "o mais digno". No mesmo dia de sua morte, desmoronou seu império.
Na opinião de Ortega, a vantagem da liderança carismática é que promove um crescimento corporativo muito rápido. A principal desvantagem é que, em geral, os grandes líderes não sabem se retirar de cena a tempo e preparar sua sucessão para que seu projeto sobreviva.
Por esse motivo, no longo prazo, o poder compartilhado ou institucional é mais eficaz. Como exemplo, Ortega se volta para a Roma Antiga, na época da República. A liderança compartilhada está baseada "no valor da organização e não no das pessoas." A idéia era que cada romano soubesse, a todo momento, o que se esperava dele, e qual deveria ser seu comportamento.
Roma era resultado da fusão de três tribos que se uniram sob critérios de igualdade, para aproveitar seus recursos e poder concorrer com os povos vizinhos. Quando Anibal atacou, deram-se conta de que não apenas tinham capacidade de se defender, mas também de ampliar suas fronteiras.
Nasceu assim um novo enfoque de negócio. Roma soube aproveitar uma crise e convertê-la em uma oportunidade. A ambição estava em alta, e um romano tinha como objetivo na vida deixar para seus herdeiros sempre mais do que recebera de seus pais. Não havia espaço para a autocomplacência.
Fazendo uso do princípio da igualdade entre a população e seus dirigentes, na época da República foi estabelecido um cursus honorum, ou seja, qualquer pessoa que demonstrasse possuir as capacidades necessárias poderia fazer carreira como funcionário público, e crescer profissionalmente. Dessa forma, os que chegavam ao poder conheciam perfeitamente o funcionamento interno da organização desde os estágios mais baixos. Segundo Ortega, no longo prazo, "a liderança institucional se impõe sobre a carismática, porque se alimenta de líderes."
"A Arte da Guerra" é referência no meio corporativo
Um dos manuais de estratégias mais antigos do mundo é o da Arte da Guerra, escrito pelo chinês Sun Tzu, há 2,5 mil anos. Entretanto, algumas de suas idéias continuam atuais na hora de um enfrentamento no setor corporativo. Para Tzu, "uma vitória rápida é o principal objetivo da guerra", já que, de outra forma, o exército se desmoraliza e seus recursos recuam depressa.
Para uma empresa, entrar, por exemplo, em uma longa guerra de preços com a concorrência pode ser uma das piores jogadas, já que a capacidade financeira das organizações envolvidas se ressentirá consideravelmente.
Essa estratégia chinesa também reflete sobre a crença de que sempre vence o mais forte, algo que, na opinião de Tsu, não está correto, pois uma vitória também depende de contar com os militares mais preparados e com maior experiência ou da política interna de recursos humanos. "Aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda o inimigo pode descansar, enquanto que o que chega mais tarde em cena e se precipita para a luta, já começa cansado", assegurou Tzu. Chegar em primeiro lugar a um mercado sempre é uma vantagem competitiva.
Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 7
O imperador francês se lançou à conquista do Egito, em uma empreitada gigantesca, mas acabou derrotado pelos britânicos no país africano. O mesmo ocorreu com Alexandre, o Grande, na Índia. Os dois estrategistas conseguiram criar gigantescos impérios, mas a ousadia os fez se aventurar em regiões que desconheciam e que minaram consideravelmente seus recursos e a estima que detinham por parte de seus respectivos exércitos.
"Mudar é converter grandes idéias em resultados", assegura Antonio Ortega, autor das obras Alexandre Magno e a Gestão Empresarial, e Roma Antiga, Valores para o Sucesso Empresarial. Na sua opinião, esses líderes não apenas tinham visão, mas eram também "grandes implementadores". Alexandre chegou a converter um pequeno reino macedônio em um império 50 vezes maior e com uma população 20 vezes superior à inicial.
Recompensa militar
Ortega explica que o líder militar, quando menino, se irritava quando seu pai se gabava de uma batalha, pois não suportava a idéia que de que não lhe restassem territórios para conquistar mais tarde. Alexandre não desejava herdar um império, mas criá-lo do nada. Chegou ao poder com 20 anos e iniciou a conquista da Ásia. Sua primeiro decisão foi criar um exército que, como deve ser com o quadro de pessoal de uma empresa, foi formado por militares veteranos, que traziam sua experiência, e por jovens educados por Aristóteles, que tinham projetos e idéias novas. Já no século IV A.C., Alexandre Magno tinha consciência que uma equipe iria recompensá-lo, mas não só economicamente. Aos melhores soldados, concedia uma taça de ouro, que enchia de vinho. O custo desse gesto era ínfimo, mas a mensagem era entendida como uma recompensa moral, explica Ortega.
A inovação também é a chave para exercer a liderança. Por exemplo, Alexandre Magno, para dar vantagem ao seu exército, o dotou de uma lança de 5,5 metros de comprimento, ou seja, um pouco maior que a de seus inimigos.
Como bom estrategista, não titubeava na hora de adaptar a estrutura de seu exército às novas circunstâncias, detalhe no qual falham muitas empresas, que terminam seus dias com quadros enormes de funcionários em departamentos ou áreas que já não são úteis.
Entretanto, "o problema de um líder carismático é a vaidade", enfatiza Ortega. Alexandre Magno cresceu influenciado pela crença de que era filho do deus Zeus, lenda que se incrementou, graças a seus sucessos militares. Por isso, quando tomou a decisão de conquistar a Índia, uma região então desconhecida, seu exército o seguiu, confiando em um líder que não analisara as implicações dessa gigantesca aventura.
Desacostumado ao fracasso, o rei macedônio começou a tratar mal seu exército, que acabou se desligando do projeto porque não mais acreditava no chefe. A empreitada foi um desastre, e Alexandre Magno acabou perdendo a vida, deixando pendente o problema de sua sucessão, já que o homem para substituí-lo deveria ser, segundo suas próprias palavras, "o mais digno". No mesmo dia de sua morte, desmoronou seu império.
Na opinião de Ortega, a vantagem da liderança carismática é que promove um crescimento corporativo muito rápido. A principal desvantagem é que, em geral, os grandes líderes não sabem se retirar de cena a tempo e preparar sua sucessão para que seu projeto sobreviva.
Por esse motivo, no longo prazo, o poder compartilhado ou institucional é mais eficaz. Como exemplo, Ortega se volta para a Roma Antiga, na época da República. A liderança compartilhada está baseada "no valor da organização e não no das pessoas." A idéia era que cada romano soubesse, a todo momento, o que se esperava dele, e qual deveria ser seu comportamento.
Roma era resultado da fusão de três tribos que se uniram sob critérios de igualdade, para aproveitar seus recursos e poder concorrer com os povos vizinhos. Quando Anibal atacou, deram-se conta de que não apenas tinham capacidade de se defender, mas também de ampliar suas fronteiras.
Nasceu assim um novo enfoque de negócio. Roma soube aproveitar uma crise e convertê-la em uma oportunidade. A ambição estava em alta, e um romano tinha como objetivo na vida deixar para seus herdeiros sempre mais do que recebera de seus pais. Não havia espaço para a autocomplacência.
Fazendo uso do princípio da igualdade entre a população e seus dirigentes, na época da República foi estabelecido um cursus honorum, ou seja, qualquer pessoa que demonstrasse possuir as capacidades necessárias poderia fazer carreira como funcionário público, e crescer profissionalmente. Dessa forma, os que chegavam ao poder conheciam perfeitamente o funcionamento interno da organização desde os estágios mais baixos. Segundo Ortega, no longo prazo, "a liderança institucional se impõe sobre a carismática, porque se alimenta de líderes."
"A Arte da Guerra" é referência no meio corporativo
Um dos manuais de estratégias mais antigos do mundo é o da Arte da Guerra, escrito pelo chinês Sun Tzu, há 2,5 mil anos. Entretanto, algumas de suas idéias continuam atuais na hora de um enfrentamento no setor corporativo. Para Tzu, "uma vitória rápida é o principal objetivo da guerra", já que, de outra forma, o exército se desmoraliza e seus recursos recuam depressa.
Para uma empresa, entrar, por exemplo, em uma longa guerra de preços com a concorrência pode ser uma das piores jogadas, já que a capacidade financeira das organizações envolvidas se ressentirá consideravelmente.
Essa estratégia chinesa também reflete sobre a crença de que sempre vence o mais forte, algo que, na opinião de Tsu, não está correto, pois uma vitória também depende de contar com os militares mais preparados e com maior experiência ou da política interna de recursos humanos. "Aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda o inimigo pode descansar, enquanto que o que chega mais tarde em cena e se precipita para a luta, já começa cansado", assegurou Tzu. Chegar em primeiro lugar a um mercado sempre é uma vantagem competitiva.
Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 7
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