Transcrevo aqui a íntegra do artigo do professor Sydney Finkelstein, da Faculdade de Administração Tuck, em Dartmouth e publicado no Portal HSM On-line. O texto aborda sobre as principais razões de fracasso dos executivos no mundo dos negócios. Vale a pena aprender essa lição. Leia e confira:
"Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, os titãs dos negócios.
No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empresas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ramos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investigação já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em última instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que estudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios.
Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por revelar que eles tem as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.
Destaques de nossa constatação - Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:
1. Preferir não conviver com inovações e mudanças – As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlândia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:
1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.
2. Execução brilhante de uma idéia errada – Uma das melhores idéias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de intenção estratégica. A idéia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele
objetivo e nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma idéia de grande força. Na prática, bem ... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia de “uma grande idéia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta:
1. Sempre usamos a mesma abordagem –ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
2. Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
3. Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se mexe em time que está ganhando.
3. A arrogância do executivo – Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente arrogantes –tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava essas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a eToys e a maioria das demais “ponto-com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a sério pela indústria.
Sinais de alerta:
1. Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição dominante no mercado.
2. Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas decisões não sejam mais adequadas.
3. Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações estratégicas.
Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos inteligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que freqüência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os mesmos erros. Vamos esperar que não".
Fonte: Por Sydney Finkelstein, in www.hsm.com.br
"Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios, os titãs dos negócios.
No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empresas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ramos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investigação já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em última instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que estudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios.
Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por revelar que eles tem as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.
Destaques de nossa constatação - Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:
1. Preferir não conviver com inovações e mudanças – As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlândia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:
1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.
2. Execução brilhante de uma idéia errada – Uma das melhores idéias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de intenção estratégica. A idéia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele
objetivo e nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma idéia de grande força. Na prática, bem ... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia de “uma grande idéia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação. Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta:
1. Sempre usamos a mesma abordagem –ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
2. Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
3. Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se mexe em time que está ganhando.
3. A arrogância do executivo – Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente arrogantes –tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava essas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a eToys e a maioria das demais “ponto-com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a sério pela indústria.
Sinais de alerta:
1. Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição dominante no mercado.
2. Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas decisões não sejam mais adequadas.
3. Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações estratégicas.
Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos inteligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que freqüência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os mesmos erros. Vamos esperar que não".
Fonte: Por Sydney Finkelstein, in www.hsm.com.br
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